国企改革三年行动方案(2022-2022)7篇

国企改革三年行动方案(2022-2022)7篇国企改革三年行动方案(2022-2022)　　三年行动计划纲要　　****交通建设投资有限公司　　三年行动计划纲要（2022--2022年）　　未来三年，是我*加快转变经济发展方下面是小编为大家整理的国企改革三年行动方案(2022-2022)7篇,供大家参考。

篇一：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　****交通建设投资有限公司

　　三年行动计划纲要（2022--2022年）

　　未来三年，是我*加快转变经济发展方式，大力实施“走在前列，共建金华”战略，全力打造第四大都*区的重要阶段。根据*国资委《关于开展*属企业“十三五”发展规划和三年行动计划编制工作的通知》，结合企业实际，特制定本行动计划。

　　工作目标

　　(一)总体目标:围绕“转型升级、创新驱动、统筹发展”这一条主线，构建“建设管理、实体经济、多元发展”集团化体系，强化企业实体建设，调整产业结构，把公司初步建设成为*区具有一定规模的国有交通投资类骨干企业。

　　到2022年，力争总资产达到40亿元以上，净资产14亿元，年营收3亿元以上，拥有6家以上全资（或控股）公司，企业员工2000人以上，完成投资30亿元。

　　(二)年度目标：围绕企业三年行动计划的总体目标，按照先易后难、循序渐进、分步实施的原则，制定2022年至2022年年度目标。

　　1.2022年：总资产10亿元以上，净资产4.3亿元，年收入0.2亿元以上，完成投资6.8亿元，融资3.6亿元。

　　项目实施目标:建设线，在10月份开通试运行；***工程完成前期工作，力争年底开工；2.2022年:总资产27亿元以上，净资产8亿元，年收入2亿元以上，完成投资12.6亿元，融资8.8亿元。

　　项目实施目标：3.2022年:总资产47亿元以上，净资产14亿元，年收入3亿元以上，完成投资14亿元，融资9.9亿元。

　　项目实施目标：按二、主要任务

　　（一）主要经济指标完成目标。单位：万元、人指标名称2022年2022年2022年资产总额应收账款应收账款周转率（%）负债总额所有者权益总额国有资产总额资产负债率（%）营业收入主营业务收入

　　成本总额主营业务成本人工成本在岗职工人数利润总额净利润重大项目投资额1公路工程2站场设施3快速公交5旅游工程6其他（二）重点项目实施目标1.公路工程项目：基本完成；2.站场设施项目：完成浙中公铁物流港项目一期工程建设。3.快速公交项目：完成建设项目。4.港航工程项目：力争完成建设。5.旅游工程项目：完成建设。（三）结构调整目标

　　1.优化产业结构、促进企业转型升级。通过发展交通项目的衍生产业，推动多元发展。大力培育、发展和扶持下属企业，做强做实“交通建设、客货运输、现代物流、出租旅游、港航开发”五大产业板块。在资本平台、产业能力、服务格局、现代企业制度等方面建设成为*区一流的大型国有骨干企业。

　　2.优化产权结构。充分利用划入的股权和资产，在*政府统一部署下，适时采用资产重组、增资扩股、收购、兼并等形式，吸纳更多更好的优质资产和优良项目，不断打造新的经济增长点，保持企业健康的、可持续的发展。

　　3.建立现代企业制度，完善法人治理结构。按照现代企业制度的要求，继续深化改革，进一步完善公司的管理体制和法人治理结构，使公司逐步成为自我约束、自我发展的法人实体和经济主体。进一步规范的公司法人治理结构的责任和权利，能使企业的运营机制和管理方式更和谐、高效，为企业的成长壮大奠定良好的组织基础。

　　4.进一步完善各项管理制度。重点加强和完善议事规则、民主决策、工程管理、预算约束、资产经营、财务审计等方面的制度建设和制度执行工作，进一步提高企业规范化运营的能力。

　　（四）历史问题处理目标。整合政府注入我公司资产，积极盘活闲置资产，进一步加强资源配置的创新，将优质的资产、资源、资金进行梳理整合，科学配置，努力实现企业效益最大化、资产价值最大化。

　　（五）全面风险管理目标。以强化风险意识、风险管理组织机构健全、职责明确、内控制度完善的全面风险管理体系为目标，使公司的风险管理工作有序开展，持续、健康、快速发展的长效机制。

　　（六）企业管理提升目标。着重提升办公、财务、资产和工程建设管理自动化水平，构建合理的战略性人力资源框架和竞聘上岗的激励机制，提升“爱岗敬业、求实奉献”的*精神和优秀的企业文化。

　　三、主要工作举措

　　（一）健全规章制度，适应新常态

　　1.完善法人治理结构，优化企业组织架构。按照现代企业制度的要求，继续深化改革，进一步完善公司的管理体制和法人治理结构，规范责任和权利，逐步建立集团化管理模式下的投融资决策、业绩考评、安全生产、风险防控、信息管理和企业文化建设六大体系。

　　2.进一步完善各项管理制度。重点强化民主决策、工程管理、预算约束、资产经营、财务审计等方面的制度建设和制度执行工作，进一步提高企业规范化运营的能力。

　　3.充分利用科技手段，重点深化办公自动化、财务管理、资产管理三大软件系统的推广运行工作，提高管理效率。

　　（二）优化产业与产权结构，促进企业转型升级

　　1.以交通项目投资建设为依托，做实做强主体产业的同时，注重对物流产业、旅游产业、港航开发、广告开发、以及快速公交衍生产业的拓展。

　　2.要创新BRT经营模式，借助“互联网+”和BRT站台及车辆广告业务，提升BRT项目综合经营能力。

　　3.按照*场法则和资金运行规律，加强对投资项目的科学论证和投资活动的科学管理，充分利用交通项目投资后形成的产能和区域优势，提高综合开发能力。

　　4.盘活闲置资产，优化资源配置。

　　（三）突出重点，强化工程项目建设

　　未来三年，公司要抢抓机遇，打破原有行政、地域界限，以打造国家级综合交通主枢纽为契机，通过重点项目建设，做大做强做优企业。

　　完成一批重点项目。

　　2.参与一批重点项目。

　　3.打造一批精品工程。要通过科学规划、强化管理，打造一批省级和*级优质工程奖项目，力争获得“钱江杯”，提升品牌效益。

　　（四）创新投融资体制，做大做强投融资平台

　　1.整合资源，做大做强投融资平台。要建结合*属国企改革和事业单位改革，探索实施资源捆绑、资产重组等方式，多渠道整合资源，组建实体经济企业，引进资金流和现金流，增加公司的资产规模，增强投融资能力。

　　2.拓宽思路，探索多元化融资模式。要根据投资建设需要，寻求社会化、*场化、多元化的融资模式：①继续通过政策银行以及商业银行等金融机构扩大授信额度，争取优惠利率；②积极做好项目包装，寻求合作伙伴，打造示范PPP项目；③通过建立交通产业投资基金等方式，拓展融资渠道；④谋划通过整合优质资产组建上*公司，进行股权融资，促进交通项目实施。

　　3积极创新，增强自身造血能力。要利用自身优势扩大经营范围，引进资金流和效益化产业，打造成集投资、融资、建设、管理为一体的企业，

　　实现从“经营型和建设型企业”向“资本型和资产型企业”转变，提升企业运营能效，增强企业可持续发展能力。

　　（五）补短板，着力解决遏制企业发展的瓶颈问题

　　1.抢抓机遇，搭建产业经济平台，多渠道开拓造血功能。以资本为纽带，整合可支配资产资金和资源，进一步盘活现有资产，探索交通产业链延伸背景下的产业开发。要抢***契机，深度融入全球产业链、价值链、物流链，投资开发“建、运、停、修、游”一体的全产业链企业，向交通产业上游要效益，开发衍生项目，促进企业可持续发展。

　　2.强化对现有资产的管理，提高资产保值增值率。对*政府注入的实物资产，实行分类管理，努力实现国有资产保值增值。对可开发的土地资源，要做充分的*场调研，确定开发计划，尽早发挥其应有效益。

　　3.积极拓展新兴产业，提高*场占有率。要借国家大力发展新能源汽车为契机，在现有BRT充换电系统的基础上，开展新能源汽车充电服务，并通过互联网+，将出租旅游、BRT流动商业街、站台广告、场站综合体等进行资源整合。

　　（六）提高企业风险意识，强化企业风险管理。

　　1.注重风险评估，加强风险意识。要从多方面收集信息，结合企业自身情况及未来发展目标进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。

　　2.明确职责，健全组织机构。要建立健全风险管理组织结构，明确各部门职责，强化董事会、监事会、经理层风险管控职能，保障其独立性及权威性，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。并通过法定程序，指导和监督全资、控股子企业建立与企业相适应的风险管理组织体系。

　　3.强化管理，完善内控制度。要进一步完善内控制度，建立覆盖各类风险管理全流程的差异化风险管理政策与制度体系，增强风险管理规范性和可操作性。

　　（七）提升企业管理水平

　　1.通过科技创新，增强企业自主创新能力。要加快公司网站建设、推行网上办公、财务管理、资产管理、工程建设管理自动化，推进创新型企业管理建设，提升管理水平。

　　2.通过资源共享，推进企业信息化建设。要充分利用信息科技资源，有效发挥信息化对企业管理提升的促进作用，借助信息化平台，建立精细化运营、管控体系，进一步提高工作效率和质量，增强企业的核心竞争力。

　　3.通过健全考核激励机制，强化对所属公司的管理。一是通过战略指导、绩效获取、资源调配与整合等，为公司运营提供常规性服务与支持等，实现对下属公司的运营管控型模式和管控功能。二是要强化对项目前期、建设过程、交工验收结果的管理，探索工程项目建设管理与项目经营管理的有效结合，完善相应的目标考核机制和激励机制。

　　****交通建设投资有限公司

　　2022年7月8日

篇二：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲

　　《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲《国企改革三年行动方案》本应于今年第一季度提出，受疫情影响，中央对部分内容修订后，于今年6月30日审议通过。从战略层面看：《国企三年行动方案》横跨“十三五”收官与“十四五”开局之际，意在通过国企改革对中国发展的牵引，抢好“十四五”前半段，只有用好前半段，才能更好地抢追溯到，中央22号文《深化国有企业改革的指导意见》发布之后，陆续出台了很多政策，而2020年作为国企改革三年行动启动之年，将之前很多政策的症结，落实不下去的障碍，与现实的冲突以及政策空白地带，要做个拉网式排查和系统整合，以一揽子政策的出台，全面推进国企混改、重组整合、国资监管体制改革，使得国改进入快速推进、综合推进，实质进展，出成效，出模式，出创新的新阶段。其中，深入理解和把握《方案》在十个方面的大突破，至关重要。一、再顶层设计“抓重点、补短板、强弱项”是行动方案的中心，而推进国有经济布局优化和结构调整是其核心目标。方案有四个核心集成：第一个集成，要把党的十九大对国有资本的担当，对国资国企改革的相关要求针对性的落实到未来三年行动当中去。第二个集成，是把的22号文出台以来，所实施的改革政策系统整合、拾遗补缺，变若干单项改革为系统改革，对国资国企改革明现状，找问题，确症结，定任务，定二、聚焦七个关键抓手（一）完善中国特色现代企业制度，理清党委（党组)、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权责边界，推动章程和议事规则的个性化设计，落实董事会职权，建立有效制衡的公司治理机制。（二）加快建立健全市场化经营机制，推进职业经理人制度和经

　　理层成员任期制契约制度，推进制定各类科学的市场化目标，探索将五位一体建设任务合理的折算为市场化目标，推动各类中长期激励政策，着力提高企业活力和效率。

　　（三）积极稳妥、分层分类深化混合所有制改革，推动混合所有制企业探索基于混改的企业制度重构，深度转化经营机制，积极推动深度发挥非国有股东的积极作用，探索在公司章程和实际治理过程中保护国有出资人利益的相关制度安排。

　　（四）优化国有资本布局，围绕国有资本在形态布局、空间、产业、

　　（五）完善以管资本为主的国有资产监管体制，加大授权放权力度，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用。

　　（六）推进“双百行动”、“区域性综合改革试验”、“科改示范行动”等专项工程的深化、模式化，充分发挥示范引领作用。

　　（七）加强党对国有企业的全面领导，探索党组织在治理中的作用，充分发挥企业家价值，以高质量党建引领高质量发展。

　　三、加快构建国资监管“大格局”加快构建国资监管“大格局”是发挥国资系统作用，形成国资系统战斗力和牵引作用的关键。

　　国资委明确提出：要凝聚全系统之力，争取用2至3年四、综合改革一揽子政策李克强总理在5月22日政府中指出，“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动；完善国资监管体制，深化混合所有制改革；基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”所以，10月底前出台相关政策，就是针对这些目标，一揽子出台系列政策，不让国资委在改革上喊得响却动得少，不让国企在改革上犹犹豫豫，把政策供给到位，让国资国企清爽干脆地迈入“十四五”。五、剥离社会职能和解决历史遗留问题6月11日，国务院发布关于落实《政府工作》重点工作部门分工的中，“基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题”一项由国资委牵头，12月底前完成。

　　六、加快推进“两类公司”试点国资委明确指出，今年将加大对“两类公司”（国有资本投资、运营公司）试点企业授权力度，适时改组或组建新的“两类公司”。两类公司要在推动国有资本功能创新，国有资本布局优化，国有资本形态转化、供给侧结构性改革，高质量发展上更好发挥作用，尤其在试体制、试机制、试模式方面取得更多实质性成果。

　　七、重点领域混改将扩围升级众所周知，混合所有制改革是国改的关键领域，在深化国企“混改”实施意见即将推出的当下，未来国企“混改”将进一步扩围升级精准化。

　　精准化分层分类推进“混改”，要以更加开放的姿态深化与民营企业合作，着力引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，科学合理设置股权结构，切实转换经营机制，并强调充分保障企业职工知情权、参与权。

　　八、煤电等多领域重组整合力度加大大方向是坚持出资人主导，对重复投资、同质化竞争问题突出的领域开展战略性重组和专业化整合，积极探索跨区域整合，加快非主业、非优势业务剥离。

　　九、科技创新和激励再加码卡脖子科技的靶向攻坚，是三年行动计划的关键子课题。“十四五”规划中，若干国企将设立专项的卡脖子攻坚专题战略。由此带出的科技创新和激励创新必将成为三年行动方案的关键命题。

　　十、省部合作，省界进入新境界继八个国家大战略（一带一路、京津冀一体化、长江经济带、粤港澳湾区、长三角一体化、黄河生态带、东北二次振兴、西部大开发新格局），二个准国家战略（大运河文化带、海西经济区）之后，中央又推出海南自贸港建设、成渝双城都市圈战略。

　　如此多而重大的国家命脉型战略叠加而来，其核心就是要从全局上、制度上、规划上、国资布局上解决中央企业与各地深化合作，各地用好全国范围内国有资本的带头引领作用，带动好全球范围内的社会资本，运作好国际国内两个循环。

　　总之，三年行动是推动中国再出发的改革，是一个浩大的系统工程，国资国企改革是其中的一个组成部分，但更是其中的关键和主轴。

　　基于这一点，7月22日，国资委召开地方国资委年中视频座谈会，国资委党委书记、主任郝鹏在会上强调，要聚焦抓好国企改革三年行动方案落实落地，激发国有企业主体活力，弘扬企业家精神，加快推动高质量发展，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　要强化提质增效稳增长，更好发挥国有企业在国民经济中的支撑作用，促进各类所有制企业融合发展、互利共赢；

　　强化改革落地见效，突出抓好国企改革三年行动，抓重点、补短板、强弱项；

　　强化创新驱动发展，加大关键核心技术攻关力度；强化规划战略引领，加快国有资本布局优化和结构调整，扎实做好国资国企规划编制工作，深化央地合作；强化提升监管效能，不断完善以管资本为主的国有资产监管体制，进一步增强监管合力；强化风险防范化解，牢牢守住不发生重大风险底线；强化党的全面领导，切实加强党的建设，为企业改革发展提供坚强政治保障。

篇三：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　作者：来源：《产权导刊》2020年第12期

　　2020年10月29日，由中国企业改革与发展研究会、中国企业国有产权交易机构协会主办，中国企业国有产权交易机构协会市场服务专业分会、北京九汇华纳企业管理集团有限公司承办的“中央企业第八届混改工作暨第六届投资研讨会”隆重举行。

　　国家发改委研究机构领导、行业知名专家学者、部分中央企业与地方国企负责人以及相关企业主管战略、投资、规划、混改等工作的同志近200余人出席了会议，其它有关单位和个人以线上直播的形式同步参会。

　　大会由北京产权交易所、北京金融资产交易所原董事长、国富资本董事长熊焰主持，中国企业国有产权交易机构协会党委书记、秘书长夏忠仁致开幕词。夏秘书长表示，新时代国资国企改革为产权交易行业带来了难得的发展机遇，也提出了新的要求。产权交易资本市场在服务国有经济布局优化结构调整、服务国企混合所有制改革、助力国有企业拓宽融资渠道，培育企业上市，优化要素资源配置等方面发挥出重要作用。产权交易资本市场已成为助力各级国有企业实施“混改”，实现国有资本与非公资本取长补短、相互融合、共同发展的重要操作平台。

　　中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平作了《如何深化混合所有制改革》的主题演讲，从“深刻理解三年行动方案关于积极稳妥深化混合所有制改革的意义”、“混改核心是通过改革引入市场化经营机制”、“塑造建立混改文化”、“完善发挥容错纠错机制作用”等方面系统阐述了深化混合所有制改革的意义、原则、路径、方式，重点论述了混改的“三因三宜三不”、治理机制和监管体制转变、混改取向和选择、“三个区分开来”、发挥企业家精神等见解和建议。对今后3年内如何更好地在“1+N”政策框架下顺利完成国企改革目标有更清晰的导向作用，为更好贯彻落实国企改革三年行动部署提供了切实的思考和启发，为积极稳妥深化混合所有制改革提出了有益抓手和路径。

　　国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所研究室主任、研究员刘现伟就“混合所有制改革的难点与对策思考”进行了主旨发言。他结合当前深化国有企业改革和国资监管体制改革的新形势，针对混改中可能遇到的各种问题进行了解析。

　　山东国赢国企混改研究院秘书长王广军就山东国企混改实践经验进行了分享，围绕山东探索国企改革改制的资本运作及投融资，提高国有资本配置和运行效率，实现国有资本与非公资本有效融合等方面进行了主题演讲与经验推广。

　　中国国际工程咨询有限公司党委委员、总会计师王丽静重点分析了中咨公司两家“双百行动”企业的混改案例，和与会者分享了混改成功经验。

　　中国企业改革与发展研究会高级研究员萧楠作了“从科改看国企混改的中长期激励”的主题演讲，分享了国有科技型企业在中长期激励方面的成功经验，不仅仅对国有科技型企业具有指导作用，对拟实施混改的其他类型国有企业同样具有很好的示范作用。

　　北京權易互联网络有限公司CEO张军作了《互联网+产权投融资赋能国资国企深化改革》的主题演讲。权易汇是定位于以房地产、非上市股权、债权、矿业权、实物资产等非标资产与权益交易的全国性综合互联网交易平台，平台积极探索基于互联网线上、线下相结合的非标准化基础资本市场，给泛产权市场带来了新机遇和新思路。

　　混改与投资圆桌论坛环节，由承办方九汇华纳集团董事长徐世湘主持，中车资本管理有限公司总经理陆建洲，中国科学院控股有限公司副董事长、总经理杨建华，国家电投资本运营部总监兼基金公司执行董事柴艳丽，天津津联投资控股有限公司党委副书记、总经理陈燕华，中

　　兵投资管理有限责任公司总经理石兵等国企混改及投资工作领导人与实践者，就“混改关键问题如何引入战略投资者”进行了分享经验，针对发改委近期出台的相关政策和国有控股混合所有制企业员工持股等时下热点话题，为在场嘉宾带来了精彩纷呈的思想火花。

　　十八届三中全会以来，国企的改革步伐不断加大。2020年是实现第一个百年奋斗目标、为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础的关键之年，同时也是“三年行动方案”的启动之年。国企改革在推进混合所有制改革、专业化重组等方面都实现了新突破，改革力量的汇聚，共识的增强，使得多种资本充分发挥其优势，实现资源的有效配置，生产要素的优化组合。中央在这一年内陆续出台了《国企改革三年行动方案》、《中央企业混合所有制改革操作指引》等多项政策，从不同角度鼓励、引导、规范、促进以混改为主线的国企改革，秉持“分类推进、综合改革”的方向，给予央企及子公司更多的放权，提供给国企更多元化员工中长期激励模式，并鼓励国企和民企之间相互兼并和融合，充分显示出国资重要领域和关键环节改革正按节点、有计划地推进。与会人员表示本次会议在这样的大背景下召开，内容全面、针对性强，会议召开得非常必要和及时，对于推进国资国企改革、推广改革经验具有积极作用和指导意义。

篇四：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　XXXXXXX“卓越提升、建言纳谏”长效工程施行方案今年是国企改革三年行动的第一年。近期，《国企改革三年行动方案(2022-2022年)》审议通过。随着下一步方案内容正式发布，国企改革任务书、时间表、道路图等方面的细节将进一步明确，备受关注的国企改革有望迎来新一轮提速晋级。

　　在当下新时代的浪潮中，面临着新的形势，新的机遇，新的挑战，我们如何砥砺前行？在现如今数字化、信息化、智能化开展不断刷新我们认知的革新期，如何才能让我们站上时代的风口，乘风破浪？在国家大力支持自主可控、平安可靠、国产化的趋势下，如何才能把握住政策优势，脱颖而出？XXXXX是我们共同的家，我们每个人都是XXXXX的主人翁，企兴我荣,企衰我辱，就让我们把每个人的梦想和努力共同会聚起来，成为实现XXXXX再次腾飞的强大力量，我们一起创造将来。

　　一、活动目的为持续改善企业根底管理，增强企业创新才能，促进企业经济效益的进步，结合深化改革、重装公司的实际，开展“卓越提升、建言纳谏”长效工程，以“技术革新、进步质量、降低本钱、压降库存、优化管理”为主题，建

　　立科学、标准、高质量的职工献计献策工作机制，坚持立足岗位、立足创新、立足开展，最大限度地发挥每位员工的主观能动性和创造力，不断提升公司管理程度和创新才能，为公司的持续开展奉献力量。

　　二、根本原那么〔一〕坚持群众性原那么。全员参与，充分发挥每一位员工聪明才智，调动大家的主人翁意识、创造热情和创新激情。

　　〔二〕坚持立足岗位原那么。立足本岗，结合工作实际考虑和发现问题，坚持自己提、提自己，创新工作，持续改进。

　　〔三〕坚持持续推进原那么。常抓不懈，将活动制度化和流程化，作为加强管理的一项长期工作持续推进。

　　〔四〕坚持务务实效原那么。保证质量，进步参与率、采纳率、施行率和奉献率，突出针对性，注重实效性。

　　三、活动时间与范围〔一〕时间：每季度开展一次，暂定每年1月、4月、7月、10月。

　　〔二〕范围：XXXXX全体员工。四、活动内容“卓越提升、建言纳谏”长效工程是请每一位员工立足本职岗位，对公司的经营管理、调试效劳、科研管理、降本增效等方面提出具有可操作性的改进方法、措施和建议，以及其它有助于公司开展的、详细和有益的设想。务必要表达创新性、可操作性和实效性。主要内容包括：

　　〔一〕经营管理新思路、新设想、方法和制度的改进建议；

　　〔二〕各项工作流程和规程的改进建议；〔三〕研发管理方面的改进建议；〔四〕消费调试的技术革新或管理改进建议；〔五〕现场效劳的技术革新或管理改进建议；〔六〕质量检验管理的改进建议；〔七〕营销管理和市场开拓方面的改进建议；〔八〕进步消费方案效率、采购本钱压降、库存压降管理的改进建议〔九〕平安消费方面；〔十〕思想政治工作和企业文化建立的改进建议；注：研发新技术、新装置的开发因专属“科技创新”，故不在本次活动中。五、不予受理的范围〔一〕夸夸其谈无本质内容的；〔二〕公认的事实或正在改善的；〔三〕已被采用或重复的；〔四〕在工作中被执行的；〔五〕针对个人隐私的；六、活动措施“卓越提升、建言纳谏”长效工程要坚持与提升员工素质相结合，与建立企业文化相结合，与经济技术创新相结合，与深化改革相结合，使该活动标准化、长效化。

　　〔一〕工作制度和流程1、成立“卓越提升、建言纳谏”长效工程小组和评审督查组〔两组合一〕。负责该活动的指导、协调、评审、监视、奖励、推广等工作。

　　组长：副组长：组员：各部门主任。2、工作流程。提出→评估→采纳→施行→奖励→汇总存档3、评估1〕基于“提出原那么”，评审小组对员工所提建议进展确认，明确是否属于合理建议。2〕评审小组组织相关人员，基于“建议采纳原那么”，在可控资的范围内，对有效的建议进展综合评价，做出采纳与否的结论，结论应填写于提请建议表单中并由评审人员或部门负责人签字认可。3〕当建议被采纳时，评审意见应有详细施行方案，以便该建议的落实；当该建议不予采纳时，评审意见应有不被采纳的详细原因解释，以便于提出者承受。4〕针对可能带来重大改进问题，超出本部门控制的资，由经理层组织评审。

　　4、采纳1〕对于采纳的建议，由提出者本人制定施行方案包括施行时间、进度、方法，由部门负责人审核确认。

　　2〕对于不可明确预测施行效果的建议，提出人可在本部门的协助下，制定相应的试验或试行方案，在小范围内对施行效果加以验证后确定详细施行方案。

　　3〕不管所提建议采纳与否，提出者所在部门负责人负责在评审工作完成后，将填写完好的提请建议表单交还提出者，并当面向其解释不采纳原因或详细施行方案，以便提出者理解其建议的落实情况。

　　5、施行小组将由纪检监视部按期约谈建议提出人，确定该改进方案是否在规定时间内组织落实完成，对合理化建议施行情况监视和效果的追综6、汇总存档1〕质量平安部每年，通过统计对合理化建议提出以及施行情况进展观测、并保存。每年汇总成完好的报告应包括合理化建议提出数量、人均数量、人员参与比例、优秀建议数量、奖励金额几方面的数据。以进步部门内部合理化建议管理程度。

　　“卓越提升、建言纳谏”长效工程工作实行闭环管理，各部门每半年要举行一次“回头看”活动，并进展总结，以到达改善进步的目的。

　　〔二〕鼓励制度将建立完善“卓越提升、建言纳谏”长效工程奖励制度，采取多种形式、多个层次对职工的合理化建议进展奖励。

　　根据建议提案施行成效来定，一般分为一、二、三等奖三个级别，一等奖奖励500元，二等奖300元，三等奖100元。此外，建议综合管理部将获奖情况列入员工个人档案，作为评选先进的根据之一。

　　评定标准：A级：重要的、创新性的，可行性强，经济效益高。B级：较重要的、改进性的，有可行性，投入少，见效快。C级：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可操作性强。D级：对现有正常管理或经营有所改善，作用和效益较小。合理建议的奖励标准：1、评定为A级的合理建议，如可节约本钱或增产价值10万元以上，或防止直接经济损失10万元以上的提议，单独审议，领导审核后特定奖金额度且不低于500元奖金。2、评定为B级的合理建议，每项提案500元奖金。3、评定为C级的合理建议，每项提案300元奖金。

　　4、评定为D级的合理建议，每项提案100元奖金。各奖项暂不限定获奖数，根据提案质量而定且每年奖金总额不超过2万。六、工作要求〔一〕加强组织，落实责任，确保“卓越提升、建言纳谏”长效工程持续推进。各部门要加强组织领导，相关部门亲密配合，层层抓落实。要明确工作目的和职责，把“卓越提升、建言纳谏”列入本部门年度工作方案，严格考核。要建立健全日常工作制度，精心组织，建立全方位、多层次、宽领域、立体化的工作体系。〔二〕加强宣传，营造气氛，推进“卓越提升、建言纳谏”长效工程的深化开展。各部门要大力宣传开展“卓越提升、建言纳谏”长效工程的重要意义和获得的实效。要将“卓越提升、建言纳谏”长效工程的工作及成果在工作区域及班组园地栏目中展示，要选树活动中的典型人物和事例，加大宣传，形成人人积极参与“卓越提升、建言纳谏”长效工程的良好气氛。〔三〕广开言路，畅通渠道，确保“卓越提升、建言纳谏”长效工程获得实效。要坚持以员工为主体和自发的理念，着眼于推进公司开展战略的施行和消费、调试、效劳实际问题的解决，鼓励大家讲真话，大胆提建议。要把员工的合理建议作为公司改进工作和推动开展的良策，搭建员工与领导、

　　员工与员工之间沟通交流平台，建立起“卓越提升、建言纳谏”长效工程的搜集、处理和反应机制，畅通信息渠道。

　　〔四〕总结经历，探究创新，不断进步开展“卓越提升、建言纳谏”长效工程的工作程度。公司将加强对“卓越提升、建言纳谏”长效工程的调研和考评，及时总结和推广“卓越提升、建言纳谏”长效工程中好的经历和做法，指导和推进公司“卓越提升、建言纳谏”长效工程。各部门要从实际出发，创造性地开展活动，积极探究开展“卓越提升、建言纳谏”长效工程工作的新思路，提出新要求，推出新举措，以求持续推动此项活动。

　　附件一：“卓越提升、建言纳谏”长效工程提议表附件二：“卓越提升、建言纳谏”长效工程年度提议登记表

篇五：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　这位老总说的，都对。

　　小明也跟不少从国企出来的高、中、基层员工交流过，「追求更高收入」，是他们跳槽的最主要原因。

　　不过，这些年优秀国央企的薪酬激励制度，也在不断完善。其中很重要的一点是中长期激励的推进。根据中证网报道，9月1日，国务院国资委副主任翁杰明在巩固深化国企改革三年行动补短板强弱项专题推进会上表示，提高国有企业中长期激励的覆盖面、灵活性和匹配度。要结合本单位实际，更有创新性、更加灵活地运用各种激励政策和工具，使政策更多惠及骨干人员。

　　国企中长期激励工具主要包括三大类：权益结算类、现金结算类，综合类。未来，国企的骨干人员有望获得更高收入。

　　1国有企业中长期激励十几年前就在试点了相关政策也不断完善

　　关于项羽失败的原因，韩信的一句话广为流传：「项羽这人特别吝啬，把官印拿在手里棱角都给磨平了就是舍不得给人。」这个观点当然不全面，但这么深入人心，说明大家都认为论功行赏是非常重要的。

　　如何做好激励是各类组织非常核心的问题之一，前些年，房地产行业掀起一股跟投热，前期效果非常好——公司规模快速壮大，员工也赚到了钱，大家干劲十足；可是，随着行情告别单边上扬，相应的弊端也随之暴露，跟投退潮。

　　民企为激励绞尽脑汁，国企也面临同样的难题。相比民营企业，国企有个很大的特点是，国企实行刚性的工资总额预算管理，工资总额预算的编制、发放和职工工资水平均受到严格的控制和监督，在工资总额框架下，不合理的薪酬结构和薪酬固浮比，非常影响员工的积极性。

　　决策层也知道这是个问题，一直在探索改进。探索的方向之一，就是推进国有企业中长期激励。

　　因为，一方面，国有企业委托代理关系是客观存在的，按照经济学理论，这种委托-代理关系容易导致道德风险和逆向选择，如果做得好、做得差的所得相差不大，势必打击干部职工的积极性；另一方面，国有企业要做大做强，必须要有专业的技术和管理人才，不重视待遇将导致人才流失。

　　中长期激励将经营者的利益与企业长远（一般为3—5年）发展相联系，对经营者较长期内的经营业绩和贡献给予回报，这就将职工利益与企业利益、职工目标与企业目标统一了。中外的长期实践都证明，这是一种吸引和保留关键人才、激发人才活力、解决委托代理问题的有效方式。

　　国有企业实施中长期激励主要有三大类：国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业分红和股权激励、国有控股混合所有制企业员工持股。

　　相应的政策，在十几年前，就陆陆续续出来了。比如，国有上市公司股权激励可依据的《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》国资分发配[2006]175号、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》国资分发配[2006]8号、《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》证监会公告[2014]33号等；国有科技型企业股权及分红激励可依据的《国有科技型企业股权和分红激

　　励暂行办法》财资[2016]4号、《关于做好中央科技型企业股权和分红激励工作的通知》国资发分配[2016]274号等；国有混改公司员工持股可依据的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》国资发改革[2016]133号、《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》发改经体[2017]2057号等……都已出台有些年头。

　　2020年5月30日，国资委考核分配局对外公布了《中央企业控股上市公司实施股权激励的工作指引》，对2006年《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》实施以来，该文件及后续补充的各通知类文件，进行了归口整理，厘清了《试行办法》中一些未明确事项。

　　多维激励体系（▲来源：中大咨询集团）国企中长期激励的方式灵活多样，包括股票期权、股票增值权、限制性股票、股权出售、股权奖励、股权期权、超额利润分享、岗位分红激励、项目分红激励等。概括起来，主要有三大类别：权益结算类、现金结算类，综合类（如下图）。

　　▲来源：国资智库

　　2过往试点效果良好所以，要加速推进

　　事实上，各类国有企业中长期激励试点以来，进展还是不错的，下列一组数据就是最好的说明：

　　Wind统计数据显示，2010-2020年底，共有285家A股上市国企发布了379个股权激励计划，尤其是在2016年7月证监会发布《上市公司股权激励管理办法》后，实施股权激励的国企数量显著上升。戳这里，提升全渠道带客量！

　　2019年，共有60家国企发布64个股权激励公告，其中29家央企发布了31个股权激励计划，较上年增加60%。

　　2019年11月11日，国资委印发的《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工作有关事项的通知》为央企股权激励打开了政策空间。2020年和2021年央企控股上市公司分别新增股权激励计划27个、36个（数据来自中智人力资源管理咨询公司）。速度超过了地方国企。

　　同花顺iFinD数据显示，截至今年一季度末，有17家央企控股上市公司实施股权激励，涉及激励人数16261人；7家央企控股上市公司发布新的股权激励预案，涉及激励人数达11074人。

　　管理层之所以提出要进一步提高国有企业中长期激励的覆盖面、灵活性和匹配度，小明认为有两个主要原因——

　　一是，今年是「国企改革三年行动方案（2020-2022年）」的收官之年，此前，国资委秘书长彭华岗在国新办新闻发布会上介绍，截至今年6月底，中央企业和地方省级层面的改革任务举措完成率都超过了95%，三年行动的主体任务基本完成，国企改革的许多领域都取得了决定性的成果。

　　完善市场价经营机制是三年行动靶向攻坚的重点之一，其中三项制度改革是「牛鼻子」，锚定「管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减」目标，央企推广经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制……中长期激励机制是其中的重要内容。

篇六：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　摘要：近年来，伴随着电煤供应由“黑天鹅”向“灰犀牛”演变，多数火力发电机组都已进入全面亏损状态，火电企业已近乎到了“置于死地而后生”的境地。作为国有企业，必须旗帜鲜明讲政治，清醒地认识“企业不消灭亏损，亏损必将消灭企业”，始终千方百计提质增效、挖潜降耗。从人力资源管理的角度，就要切实做好配置规划、组织优化、考核激励、服务保障等作用，努力把企业人员多的劣势，转变为拓市场、增效益的优势，与系统广大干部员工一道攻坚克难，想尽一切办法突围脱困、破局前行，以实际行动助力省公司坚决打赢摘帽攻坚“二次战役”。

　　关键词：人力资源；深化改革；助力企业；降本增效

　　引言

　　2021年，从中央政治局会议提出的纠正运动式“减碳”，有关方面将加强对于碳达峰、碳中和工作的统筹，通过有序“达峰”、科学“减碳”理顺供需关系，在经济发展和减碳之间找寻最佳平衡点，加快推进包括电煤在内的大宗商品保供稳价；到国家发改委在中国政府网表示将完善居民阶梯电价制度，使电力价格更好反映供电成本，还原电力商品属性；再到国家发展改革委正式发布分时电价新机制，要求各地结合实际加快推行……种种迹象表明，国家政策正向着有利于能源企业的方向调整，因此企业把握时机，通过不断优化资源配置，使企业效益得到有效提升。

　　1切实做好形势分析，把握问题症结

　　人力资源是企业的第一资源。全面加强和优化人力资源优化配置，为企业高质量发展提供人力资源保障，是人力资源管理工作十分重大而紧迫任务。笔者所在的发电企业，老企业多，机组结构差，富裕人员多，企业负担重，与区域其他发电集团对标处于劣势。由于存在内部人力资源结构性不够优化、流动性不足，在人力资源优化配置突出存在区域之间、新老企业之间、技术队伍之间、管理和

　　生产人员之间等诸多“不平衡”问题，人员多与结构性缺员之间的矛盾，生产关系在一定程度上已制约了生产力的充分发挥。由于企业老、机组旧，有的未按集控设计，人员均按自行承担大修配置，富裕人员多，劳动用工成本高，在劳动用工指标上与先进单位存在较大差距。一方面人员超编情况严重，劳动生产率低，有人没活干；另一方面人员结构不合理，职工平均年龄偏大，缺少高技能人才，有活没人干。薪酬分配中，平均主义、“高水平大锅饭”尚未有效解决，薪酬该高不高、该低不低等问题依然突出，薪酬分配差异化水平有待提升。与市场化接轨、与企业效益业绩、人工成本效能和劳动效率挂钩的企业工资总额决定机制尚未健全，工资总额能增能减、收入能升能降的改革要求尚未能有效落实。

　　这一系列的突出问题和矛盾，究其原因归根结底还是体制机制与现有人力资源状况不匹配，过高的体制成本导致了劳动生产率低下，妨碍了生产要素的有效组合。从辩证的角度看待问题，“人员多”是现状，“资源多”是前景。要解决这些问题，就必须要深化体制机制改革，优化人力资源配置，才能为高质量发展提供内生动力，实现降本增效。要想在复杂严峻的形势中奋力赶超，实现突围，就必须摒弃安于现状、遵循守旧的思想，坚持与时俱进，增强责任感、紧迫感和危机感，不断开拓新思路，探索新方法，解决新问题，通过不断优化人力资源配置，把人力转变为企业发展的资源，让“人员多”成为企业经营发展的优势，通过充分发掘人才潜能促进企业效益提升。

　　2深刻把握政策要求，找准发力方向

　　劳动、人事、分配三项制度是国企改革的“老大难”问题，改革也一直在路上。党中央、国务院关于深化国资国企改革系列部署，是“三项制度改革”的重要内容，也是发电企业加强机制建设，增强企业活力，实现高质量发展的必然要求。

　　近年来，为落实国企改革三年行动方案，系统内大力开展了劳动用工和考核分配改革工作。在劳动用工方面，制定了“以劳动效率提升为核心导向，优化劳动用工总量管理；加强劳动合同管理和岗位管理，打通‘出口关’，健全用工市场化机制；规范劳务派遣管理，提高劳动用工效率；严格规范业务外包管理，充分挖掘内部人力资源潜力”四项措施。明确提出了劳动合同制员工和劳务派遣用

　　工一并纳入年度用工计划管理，统筹各类业务或专业急需紧缺和富余人员优化配置需求；人员富余企业原则上不允许使用劳务派遣人员，超派遣比例企业原则上不得新增劳务派遣人员；严禁各企业通过劳务外包方式擅自扩大用工规模，以员工招聘名义配置外包人员，以承揽、外包等名义增加参照劳务派遣用工形式使用的外包人员；坚持“谁使用谁负责”和人员富余企业“能自己干的工作不外包”原则，实施分类清理整顿，压减存量等具体要求。

　　在考核分配方面，明确提出了企业工资总额核定，在“基数工资+绩效挂钩工资+单列工资”的基础上，进一步完善基数工资核定机制和单列工资项目，健全工资与效益效率刚性同向联动机制，并不断提高挂钩浮动工资比重，实现“效益业绩升、工资升，效益业绩降、工资降”；绩效工资的核定突出质量第一、效益优先,在与经济效益挂钩的基础上，引入与业绩考核和人工成本效能指标（人事费用率）、劳动效率（劳动生产率）挂钩机制；工资总额在预算范围不发生变化的情况下，原则上增人不增工资、减人不减工资，企业工资总额随效益刚性联动增减等措施。

　　新形势下的新要求，对人力资源管理体制提出了新的任务和挑战。必须进一步转变思想，认清形势，持续优化人员结构，不断优化人员配置，着力集聚优秀人才，切实提升用工效率。

　　3着力深化改革举措，确保落地见效。

　　为有效解决影响劳动生产率提高的体制机制问题，必须结合人力资源现状和工作实际，解决当前问题与长远发展相结合，着力优化人力资源配置，多措并举提高劳动生产率。

　　3.1强化管控，向管理要效益

　　要持续深化公司系统管理体制改革，厘清理顺管理界面、细化优化管理流程，提升管理效能和工作效率，不断降低管理成本，提高企业核心竞争力。持续优化发电企业机构编制标准，构建精简高效的用工模式，规范基层企业内部管理机构和岗位编制，全面加强定员管理工作，强化机构编制刚性约束，杜绝因人设岗和

　　超编制配备人员，让企业员工配置与生产经营实际需要相适应，员工数量和素质能力，都与设备技术状况、管理需要形成最佳匹配。

　　3.2严控增量，科学定编合理控制用工总量

　　要根据科学编制的定员标准规范，结合本企业实际，做好劳动定员核定、岗位说明书编写等基础性工作，以岗定需、以岗定员、以岗定责、以岗定酬，以此为基础科学编制人力资源需求规划和年度用工计划方案，改变拍脑袋、凭经验估算的粗放模式，实现精确定位、精准测算、科学合理的管理提升要求。加强用工计划管理，严把进人关，本着合理控制员工年龄、学历、专业等结构比例的原则，科学编制劳动用工计划，促进人才结构优化和员工队伍可持续发展。强化劳动合同管理，通过细化劳动合同条款，加强入口管理，完善退出机制，打破“铁饭碗”观念，发挥劳动合同对员工“能进能出”的重要作用。加强定员管理，强化机构编制刚性约束，杜绝因人设岗和超编制配备人员，实现编制合理、人员适当、管理高效。

　　3.3盘活存量，全面提高内部人员流动比率和配置效率

　　开展多维度人力资源状况分析，统计分析各发电企业外部市场人员和未竞争上岗人员情况，掌握人才余缺情况，以提升职工岗位胜任力为核心，广泛组织在岗培训、转岗培训，提高职工的技术技能水平和能力素质。充分利用新建项目、检修市场、国内国际技术服务等各种渠道，坚持内部调配与外部输出相结合，让更多的人“走出去”。拓宽人才流动渠道，通过推荐优秀干部、系统内挂职、内部招聘等方式，有效促进各类优秀人才在系统内部合理流动；引导员工从人员富裕单位向新设项目流动，解决有关企业人员冗余的问题，促进内部人力资源的高效均衡配置。大力开拓外部市场，深挖现有员工队伍的培训潜力，瞄准外部用工市场需求，提前开展相关岗位技能培训，外部市场需要什么，所在企业培训什么，培训后经考试和体检合格后上岗工作，达到强化职业技能、缩短磨合时间，提升工作效果的目标，实现技能培训与外部岗位的无缝衔接，在提高人员使用效率的同时实现创收创效。

　　3.4激活变量，通过内部人员替代提高人力资源效能

　　要对现有员工情况进行详细的摸底调查，充分掌握员工队伍的年龄、学历、职称、技能水平等信息，深入开展可行性研究分析，准确掌握有多少能输出、有哪些能培养、有哪些要分流安置等第一手数据，积极开拓和寻找适应企业实际情况的优化配置方案。结合检运维体制改革工作，积极培育内部检修和运维队伍，逐步加大内部检修运维力量替代业务外包的力度。严格外包项目管理，督促各老厂大力压缩外包项目，取消绿化、卫生保洁、安保等后勤辅助外包项目，减少成本支出，为职工腾出更多岗位。开展规范劳动用工工作，努力解决外部用工不规范问题，优化用工结构，充分发挥各类形式用工作用，防范用工风险，提高用工效率。

　　3.5强化工效匹配，充分发挥考核分配导向作用

　　建立既能够调动员工工作积极性，又符合工作实际的薪酬分配体系。根据劳动用工和考核分配改革有关要求，修订业绩考核管理办法，完善以效益为核心导向的绩效考核机制，建立健全所属企业工资总额与企业经济效益、劳动生产率等人工效能效率指标挂钩的核定机制，企业工资总额随效益效率联动。督促基层企业进一步完善绩效考核系数、年度收入分配方案，将收入向骨干人才、外部市场、关键岗位倾斜，拉开差距，稳定队伍。坚持以效益和业绩为导向，深入推进以岗位责任制为核心、以个人能力业绩综合考评为基础的全员绩效考核，使考核结果在企业负责人和全体员工的薪酬激励、职业发展、岗位晋升等占比不断加大，通过绩效充分调动员工的工作积极性主动性。

　　3.6加强素质建设，努力调动干部人才的积极主动性

　　从辩证的角度看待问题，“人员多”是现状，“资源多”是前景。人力资源工作就是要把人力转变为企业发展的资源，要牢固树立抓培训就是促发展的理念，把教育培训工作作为以后一段时期的重点工作，做好规划引导，加强工作协调。继续加大对系统企业在教育培训、岗位定编等工作中的指导力度，不断完善培训、评价和激励工作体系，着力创新教育培训工作机制，充分发挥服务职能，为员工职业成长开辟广阔空间。要深入分析员工培训工作成效，总结经验和不足，结合老企业人员富余和员工知识结构老化的现象，组织制定具有针对性的培训计划，发挥师傅实践经验丰富的优势，使员工尽快掌握岗位工种技能。通过开展优秀师

　　徒评选工作，科学设置评选标准，严格评选流程，通过兑现奖惩，提高员工参与培训工作的积极性。让“人员多”成为企业经营发展的优势，通过充分发掘人才潜能促进企业效益提升。

　　4结束语

　　总之，优化人力资源配置是一项长期工程，面对复杂严峻的经营形势，在努力破局突围的征程中，只有坚定不移全面深化改革，推进“二次创业”走深走实，坚持优化人力资源配置，以改革的成效激发广大干部职工的积极性、主动性、创造性，不断提高劳动效率，才能增强企业高质量发展的活力和竞争力，助力企业降本增效，为企业发展迎来转机、迎接黎明。

　　参考文献：

　　[1]兰淑奎.浅谈如何优化人力资源配置提高事业单位经济效益[J].中国国际财经(中英文),2017(21):295.

　　[2]范智宏.浅谈新形势下人力资源管理如何为企业降本增效[J].财经界,2016(33):332+334.

　　[3]苗大莉.国有企业人力资源配置优化方式与实施[J].中外企业家,2019(05):83.

　　2

篇七：国企改革三年行动方案(2022-2022)

　　集团公司以**思想为指导，扎实推进“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

　　一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治理一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1＋3”权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现100％。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96

　　名经理层成员100％实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91％。

　　二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、

　　资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

　　三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

　　X集团公司国企改革三年情况总结汇报

　　近年来，XX集团公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，认真贯彻*关于国企改革发展和党的建设的重要论述，全面落实国企改革三年行动方案，按照国务院国资委、山东省国资委部署要求，统一思想提站位，创新思路强推进，优化集团法人治理架构，压实“两会一层”权责，建立专班推进、三级联动、清单落实、督导考核“四项机制”，定目标、定责任、定标准、定期限，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

　　一、创新双入双创模式，提升国企党建引领保障能力

　　一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实*重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实*重要指示批示实施办法》，始终坚持党的领导，充分发挥党建政治优势，把党的领导嵌入公司治理各环节，把党建工作融入生产经营全过程，形成以“全面嵌入、深度融入，务实创新、增盈创效”为内涵的国有企业党建特色工作模式。实行党委会前置研究，明确22项讨论事项，对重要人事任免、投融资项目、薪酬分配考核等重大决策权限进行优化调整。发挥党委“把管促”作用，落实国企改革三年行动方案要求，明确53项重点改革任务，总体进度达95％。积极推进党建入章，成为XX省首家将党建工作要求写入公司《章程》的企业；聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的“大监督”体系。

推荐访问:国企改革三年行动方案(2022-2022) 国企改革 方案