企业生产计划管理方案13篇

企业生产计划管理方案13篇企业生产计划管理方案　　1目的为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度.　　2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。　　3定义生产计下面是小编为大家整理的企业生产计划管理方案13篇,供大家参考。

篇一：企业生产计划管理方案

　　2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。

　　3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和

　　产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4.1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4.1。2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部

　　组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1.1编制与审批5.1。1。1年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5.1.1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5.1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分.审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5.1.2调整及审批5.1。2。1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

　　5.1。2.2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5.2。1制定与审批5.2。1.1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后，以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》，于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5.2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会，形成《xx月生产计划》,每月22日前下达下一月生产计划给分公司.5。2.1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划,经生产技术部负责人审批通过后,下发至生产中心执行。5.2。2调整及审批5.2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售，确保公司产供销平衡为前提。5。2。2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难,及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部.5。3生产情况的监控5.3。1负责对公司的生产计划执行情况进行监督.5.3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因,并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5。4.1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩.5。4。2每月，生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4.3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史

　　月份

　　产品名称

　　批数

　　________年度生产计划表

　　生产日程

　　起

　　止

　　产量

　　规格

　　年月日

　　备注

　　批准人

　　月生产计划表

　　编制人

　　年月日

　　批次

　　产品名称发酵规模m3

　　产量kg

　　规格

　　生产部门配合部门

　　生产时间

　　起

　　止

　　备注

　　批准人

　　审核人

　　编制人

篇二：企业生产计划管理方案

　　企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

　　生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

　　1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资，最大限度的减少生产资的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。

　　1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订

　　目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

　　政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成

　　情况，分析^p^p各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

篇三：企业生产计划管理方案

　　项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行，特制定本制度。（2）公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。（3）公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，由集团分公司、项

　　目部、班组进行管理。经营部是整个公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业

　　计划的归口部门。（4）为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划，提高其在公司中应有

　　的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

　　（5）公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

　　（6）公司的各项计划是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　1、长远规划（1）长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

　　1公司产品的发展方向。2公司生产的发展规模。3公司技术改造方向。4公司技术经济指标将要达到的水平。5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。6职工教育培训及文化设施建议。7职工生活福利设施的改造和提高。8能源及原材料的节约。（2）长远规划的编辑工作由分管计划工作的副总经理主持，经营部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。2、年度综合计划（1）年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按年度综合计划执行。（2）年度综合计划的指定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方案进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导。各业务过口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营部负责拟定编制计划的总进度。

　　（3）年度综合计划编制的主要依据：1上级主管部门下达指令及指导性计划。2总经理提出的年度方针目标。3产品订货合同和市场预测资料。4长远发展规划。5前期预订完成数字及本企业历史统计资料。6经审定过的各种技术经济定额。（1）编制计划所需资料由各部门互相提供，任何单位都不得拒绝。（2）专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管公司领导和有关部门的意见，并按规定的时间报经营部。报送的几哈必须附文字说明，经负责人和编制人签章后方才有效。3、指标管理（1）年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。（2）计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到水平，并经过一翻努力才能实现的。（3）为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，

　　就分解到什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

　　（4）公司级指标的充置，由经营部根据上级要求和公司内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

　　（5）必须在当年11月底下达第二年的公司年度经营综合计划。4、计划指标的调整（6）为维护计划的严肃性，企业计划经上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确属客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划直播袄必须办理审批手续。1公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，报公司领导审批。属国家下达的计划指标，还要报上级主观机关审批，在未批准前仍按原计划执行。2调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划应提前一个月申请，调整月计划指标提前10天申请。3调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。4调整计划指标一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。

　　5、计划的检查和考核（1）各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。（2）检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。（3）计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。一、项目管理制度（一）质量管理制度1、图纸、台账管理制度<1>建立图纸管理台账，对所有收发图纸进行登记，确保图纸版本的有效控制；<2>积极参加建设单位主持的图纸会审、交底，配合甲方对图纸中的“错、漏、碰、缺”进行审核，并形成记录，经各方负责人签字后生效。2、技术方案先行制度以下分部分项工程施工方案须提前报审并经监理、建设单位审批同意后方可实施：基坑支护专项方案、土石方工程、塔吊及施工电梯的安装与拆除方案、地下室防水工程专项方案、结构拆除与加固工程专项方案、模板施工方案、外脚手架施工方案、成品保护专项方案、安全文明专项方案；甲方指定分包工程，施工方案由分包单位编

　　制，总承包单位审核后报审。3、交底制度

　　建立、健全施工交底制度，工序施工前，工长对班组长进行交底，班组长对操作工人进行交底，交底形成书面记录，交底的内容应包括：工艺流程、成品保护及安全防护措施。4、自检制度

　　贯彻班组自检、班组互检、专业质检相结合的制度，在自检合格的基础上，填写验收记录，并报送监理进行核验，自检应贯穿工程实施的全过程，并确保每一过程自检记录的详实准确，配合完成第三方检测及相关工程资料。5、进场材料检验、试验封样制度

　　不论是甲供材料（设备）、还是承包商供应的材料（设备），进场时，都按照国家规范、合同要求和样板进行检验，检验合格后，及时进行封样，并做封样记录，封样记录包括：规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，对影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。

　　未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并立即做退场处理。6、样板引路验收制度<1>执行样板引路制度，并留置样板验收记录，各分部各项批量施工前必须完成施工工艺样板并报验甲方确认，未做样板或样板不合格严禁批量作业。

　　<2>进场45天完成施工样板墙（设在施工主入口）<3>甲供、甲分包的样板实施管理纳入到总包管理中。<4>进行样板引路的分部分项工程：结构标准层、砌筑工程、室内装修工程（含：抹灰前的基层处理、抹灰、门窗安装及收口、卫生间防水、内檐腻子、强弱电插座开关面板、管井、上下水、风道等）、地下车库防水、地下车库管道封堵、止水钢板的制作和焊接、外檐保温工程、外墙涂料、面砖、装饰防护栏杆、外檐幕墙等装饰工程、屋面防水工程等。<4.1>施工样板墙：施工样板墙设置在施工工地现场的主入口，在各工序实际施工前设置。施工样板墙的展示内容尽量齐全，各工序有序排列。包括：<4.1.1>砖墙样板<4.1.2>构造柱马牙槎及钢筋样板；<4.1.3>顶砖及砼三角块样板；<4.1.4>构造柱封模及漏斗样板<4.1.5>墙面甩浆（喷浆）样板<4.1.6>墙面基层抹灰样板<4.1.7>墙面面层抹灰样板<4.1.8>门洞过梁样板<4.1.9>电盒及线管安装样板<4.1.10>构造柱砼观感样扳

　　<4.1.11>灰饼样板<4.1.12>窗洞砌筑样板<4.1.13>墙体护角及冲筋样板<4.1.14>墙体拉结筋留置样投<4.1.15>梁柱与砖墙交接处挂网样板<4.1.16>丁字十字墙留槎留拉筋样板<4.1.17>窗台压顶样板<4.1.18>墙体横竖灰缝样板<4.1.19>强弱电箱底盒和多捧线管在墙面上埋设样板<4.1.20>电盒及线管开槽样板<5>施工样板完成后，由监理组织进行样板验收，甲方项目工程经理、工程师、监理机构项目总监及专业工程师、总包单位项目经理、技术负责人、专业施工员、施工班组长参加。<6>验收首先由施工班组长和施工员介绍该样板工程作业方法和施工工艺，技术负责人或项目经理总结表述，然后参与验收各方分析该样板工程质量情况，并由甲方工程管理人员和监理工程师进一步讲述该项工程施工工艺和质量控制要点，明确施工质量要求，同时阐述该项工程管理流程，样板验收应形成验收纪要，详细记录验收过程，清晰表述该项工程施工工艺、控制要点、质量要求。<7>验收纪要由工程部经理签发，项目分管工程师应跟踪保证纪要分发至施工班

　　组，并跟踪参与施工班组交底会议。7、分户验收制度

　　对承包范围内每一户房间进行分户验收，自主体阶段建立分户档案，对全过程的实测实量数据归档留存，对分户主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查并作好记录，所有卫生间做闭水试验及通球试验，所有外门窗必须做淋水试验，对每一户检查内容都做详细书面记录，对发现的问题及时进行维修，确保所有分户100%验收，以达到业主入住顺利交接的目的。8、工程交接制度

　　建立并完善工程交接制度。在施工过程中需要与甲方或其他单位交接的，严格执行交接制度，如施工场地用水、用电、完成作业面、实体工程及其他与工程相关的交接内容。上道工序所造成的质量、安全隐患对下道工序产生的影响，由责任单位承担。甲供材料严格按照图纸和合理损耗计算出使用数量。（二）进度管理制度1、施工总进度计划

　　<1>进场后立即编制项目施工总进度计划，报送监理单位、甲方工程部审核批准后执行。

　　<2>施工总进度计划应包括：工期节点计划、劳动力计划、机械设备计划、材料计划、甲供材进场计划、甲分包进场计划。

　　<3>总进度计划应以横道图和网络图的形式表现，应能体现出关键工序及关键节

　　点。<4>施工总进度计划应真实、客观、详细，并具备可操作性、指导性。

　　2、进度计划的周、月执行反馈<1>每月25日前，以横道图对比的方式向监理单位上报本月进度计划执行情况与

　　实际进度执行情况差异，分析差异原因，并制定解决方案；<2>每月25日前，根据上月进度执行情况，向监理单位上报下月度进度计划，月

　　计划以横道网络图的形式反应，并注明分部分项工程开工、完工时间及相应劳动力计划、机械设备计划、材料计划（含甲供材）、分包单位进场计划（含甲指分包）。

　　<3>每次周监理例会前，向监理单位、甲方工程部提交纸质版的周总结及计划表。周总结包括：上周工作事项、计划完成日期、实际完成情况和拟采取的相关措施，周计划包括：计划完成日期、协调事项。

篇四：企业生产计划管理方案

　　1、目的：1.1利用适当有效的管理方法，制造特别产品，同时配合企业既定的营运目标，籍以提高生产力，并达成开源的目标。1.2有效计划、组织、指挥、协调、控制与评估各种生产活动，使现有的「人员、材料、设备、资金」等资源获得最佳的组合运用，以达成「Q（品质）、D（交期）、C（成本）」三者并兼的经济效益及节流的目的。1.3维持原材（物）料、在制品、成品的适当存量，避免过多或不足，并有效支持生产现场，避免停工待料的现象发生，同时尽可能使资产周转数为最大。1.4针对产品过程中的每一个生产阶段流程，充分加以控制，使能在预定的交货日程内，制造出合乎规格与品质水准的预定数量的产品，其目的即「时间的配合」、「数量的配合」、「品质的配合」、「成本的配合」。

　　2、范围：凡本公司「量产品」自生管&业务部门接受客户订（货）单后，从备料、排程、排时、工作指派、

　　生产、跟催的一切事项均属于。3、权责：

　　3.1本基准订定修改：生管单位。3.2相关单位：营业单位、制造单位、技术单位、品保单位、采购单位。3.3技术单位：生技人员对设备产能不足之对应。3.4制造单位：人员不足之对应。4、定义：无。5、参考文件：无。6、作业流程：流程图（见附件）。7、作业内容：7.1预测订单：

　　营业部每月依客户需求作成［三个月预示量表］,并发行生管单位。7.2产能符合分析：

　　7.2.1生管部依营业部发行之［三个月预示量表］，每月主持召开产销协调会议：由生管部提出未来三月需求，生技单位分析各生产线设备负荷。

　　7.2.2根据生产能力配置适当人员。7.2.3各制造单位的负荷率以85%-90%为佳，其间预留10%-15%的宽裕度，为紧急订单的安插

　　及各种异常的消化（如：设备模具故障、进料延误、品质异常、出勤率或效率低落等）。7.2.4各单位如有产能不足或余力过多的现象，应即拟订因应的调整措施，呈请上级主管协调处理，

　　予期做好事前管理，使各生产单位的负荷均衡化。7.2.5制造单位经过负荷分析后，如有产能不足的现象，可采取下列方式处理：

　　7.2.5.1力卩班。

　　办法

　　生产计划管理办法

　　版次

　　页次

　　7.2.5.2多班制（一班半或二班）。

　　7.2.5.3负荷轻的其它单位支持。

　　7.2.5.4提出人员增补申请。

　　7.2.6制造单位经过负荷分析后，如有余力过多现象，可采取下列因应措施:7.2.6.1排定年假调休。726.2支持负荷较重的单位。726.3减少出勤天数。7.2.6.4将下月的订单提前安排生产。

　　7.3生产计划安排与物料需求：

　　7.3.1排定月生产计划：每月25-30日根据营业部［三个月预示量表］、成品、材料之库存状况，排定下个月月生产计划表。

　　7.3.2物料需求计划：根据月生产计划与材料之库存状况，提出物料需求计划。

　　7.3.3依当月月生产计划及客户确定周订单排定［周生产计划］（编号：FR-75B002），每周五前

　　作成经主管核准后发行至制造和仓库单位，并在每周五前将打印好的

　　［作业票］（编

　　号：FR-75A010）交制造单位。

　　7.3.4仓库依［作业票］号打印［出库明细表］（编号：FR-75A011），并按计划发至制造单位签收。

　　7.3.5制造单位依生管［周生产计划］及［作业票］投入生产。

　　7.3.6生管单位依［日未完工报表］追踪生产进度。对于生产进度延迟在每日生产会议中由生管单位与制造单位进行原因分析，并采取适当的对策处理。（如:计划调整、制造加班、改多班制、加强采购、质量、仓库、业务等间接部门服务的效率等）

　　7.4生产计划变更：

　　生产计划调整：因生产需要或客户紧急需求时，生管单位可对已发行生产计划进更改后重新发行新版生产计划。（可用版次变更方式）

　　7.5完工入库：

　　7.5.1完工的产品送至待入库区，经质量部检验合格后，由仓管员办理入库。

　　7.6出货：依《产品包装和交付管理程序》执行的。

　　8附件：三个月预示量表（编号：FR-722004）。

　　周生产计划（编号：FR-75B002）。作业票（编号：FR-75A010）。出库明细表（编号：FR-75A011）。日未完工报表（电脑系统报表暂无单号）。

　　流程图:

篇五：企业生产计划管理方案

　　对于公司目前的生产状况以及车间的管理情况，为了有效地结合生产设备，节约生产成本，在确保安全的情况下，按时、按质、按量组织均衡地完成生产任务，特制订以下生产管理计划方案。

　　1，

　　拟定完善的车间管理制度，经批准后推广实施，按照公司

　　制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚。《车间管理（制度》拟定需要3—5天的时间）2，对车间各工序的工位人员进行合理的配备，包括车间的基

　　层管理人员。（人员的招聘需人事部和厂务部的鼎力相助，有必要正确有效地使用一些方式方法，时间是一周）3，拟定详细的培训计划，由于目前各工位的熟练作业员极其

　　缺乏，招聘熟手又无法及时到岗，所以只能对现有的人员进行系统的技能培训。（首先对各班组长进行业务技能和基层管理的相关培训，再协助各班组长对作业员的技能培训，理论与实践并重，此培训需工程、机修以及品管协助，《培训计划》的拟定需2—3天，实施培训需至少10个工作日）4，根据产品的成本，结合车间的实际操作和员工待遇合理的

　　对各工序制定《计件工资标准方案》稳定工人的工作性质。，（此项制定需经过总经办、市场部、采购部、财务部以及生产部研究商议决定，完成时间在一个月以内）5，积极开展车间现场的“5S”活动，强化定置管理，创造美

　　好生产环境，提高员工素养，搞好工站与班组建设，贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。6，进一步加强车间的生产设备的使用、日常维护及保养的

　　相关工作。通过对设备的有效管理、使用和维护，使设备保持良好状态、满足生产需求、延长其寿命。（此项需工程、机修对车间的所有机台设备制定《安全操作规程》，生产部作业员负责日常维护与保养并填写《设备维修记录》与《设备保养记录》，所有设备的《安全操作规程》的制定需在一个月内完成并附《设备维修记录》与《设备保养记录》）。7，对车间员工展开教育、宣传公司的各项方针政策，深入贯

　　彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产，积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定与团结。不断提高员工士气，充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司能够得到快速的发展。

　　希望通过科学的管理方法、坚决的执行力来维持良好的生产秩

　　序，提高生产效率，确保品质，保证生产工作的顺利进行，从而为公司的发展奠定良好的基础。

篇六：企业生产计划管理方案

　　审核人：编制人：制定日期：

　　年

　　月

　　日

　　划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全

　　过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。

　　生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。

　　额标准及合格率情况，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。

　　第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。

　　第五章生产进度管理第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，

篇七：企业生产计划管理方案

　　2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。

　　3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和

　　产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4。1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4。1.2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部

　　组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议.负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1。1编制与审批5。1.1。1年度计划及年度分季计划(含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5。1。1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5。1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5。1。2调整及审批5.1.2.1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

　　5.1。2。2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5。2。1制定与审批5.2。1。1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后,以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》,于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5。2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会,形成《xx月生产计划》，每月22日前下达下一月生产计划给分公司。5.2。1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划，经生产技术部负责人审批通过后，下发至生产中心执行。5。2。2调整及审批5。2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售,确保公司产供销平衡为前提。5。2.2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难，及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部。5.3生产情况的监控5.3.1负责对公司的生产计划执行情况进行监督。5。3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因，并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5.4。1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩。5.4.2每月,生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4。3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史

　　月份

　　产品名称

　　批数

　　________年度生产计划表

　　生产日程

　　起

　　止

　　产量

　　规格

　　年月日

　　备注

　　批准人

　　月生产计划表

　　编制人

　　年月日

　　批次

　　产品名称发酵规模m3

　　产量kg

　　规格

　　生产部门配合部门

　　生产时间

　　起

　　止

　　备注

　　批准人

　　审核人

　　编制人

篇八：企业生产计划管理方案

　　企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

　　生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）

　　1

　　PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

　　1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

　　2

　　主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。1.10生产计划的编制必须遵循四个步骤1.10.1收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。1.10.2拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的

　　3

　　合理安排。1.10.3编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能

　　力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。1.10.4讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定

　　各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。1.11生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详

　　细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；

　　另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；

　　而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；

　　在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。1.12排程原则1.12.1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。1.12.2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。1.12.3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。1.12.4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。1.13计划员职责1.13.1从营业部门获取销售数据；

　　4

　　1.13.2更新现有库存数据；1.13.3结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；1.13.4处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；1.13.5如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；1.13.6有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；1.13.7销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

　　5

篇九：企业生产计划管理方案

　　第一篇：公司生产计划管理制度公司生产计划管理制度为了更好地组织、协调产品生产，保证产品在生产过程中有序进

　　行，使生产计划得到实施，建立计划体系，以计划引领生产，进一步体现生产计划的科学性、合理性、严肃性，结合我公司生产经营状况，特制定本制度。

　　第一条适用范围该制度适用于公司内部与生产相关的各职能部门及各生产分厂。第二条职责（一）生产部生产部负责编制年度生产预算计划、月度生产作业计划、各项目生产制作进度计划及一类材料采购计划、外委、外协件生产计划。（二）安装部安装部负责编制年度现场安装预算计划、各项目现场安装进度计划及各项目周现场制作安装计划。（三）物资计划部物资计划部负责编制年度物资采购计划、月度物资采购计划及周物资采购计划。（四）技术部技术部负责编制月度设计出图计划。

　　（五）各分厂各分厂负责编制本分厂周生产作业计划。第三条主要计划编制的内容及要求（一）月度生产计划的编制月度生产计划由生产部计划员，依据顾客服务中心转来的合同，根据合同交货期不同而编制的。该计划按产品结构及产值分解到各生产分厂，体现本月应完成的产成品及半成品。该计划因时间较长，线条比较粗，是个笼统计划，需要由周生产作业计划来调整补充。该计划编制后下发到公司领导、各职能部门及各生产分厂。该计划要求每月二十八日从OA生产计划中下发。（二）各项目生产制作进度计划的编制项目生产制作进度计划由生产部计划员,根据每项合同交货期而编制的.该计划按每项产品的大部件编制,体现每个部件的主要材料、外购件、外协件构成及材料进厂要求，为保证每项产品的制作进度，每个部件具体制作计划要求。该计划要求在项目产品图纸全部投产之后二日内从公司局域网上下发。（三）周生产作业计划的编制周生产作业计划是各分厂生产计划员根据月度生产计划、项目生产制作进度计划及物资采购计划，结合各分厂制作部分、外协加工部分而编制的，反映本周各分厂按部件详细的生产计划，要求每周六下班前报生产部。生产部于下周一上午到各分厂进行实地落实，结合材料到厂情况、合同交货期等情况由生产部计划员统一编制。该计划比

　　较详细，调整、补充月计划，是个动态计划，视生产状况可随时调整。该计划每周一下班前在OA生产计划中下发。

　　（四）月度设计出图计划的编制月度设计出图计划由技术部调度根据产品的系统明细按产品加工先后顺序而编制的。该计划体现每项产品的设计出图计划日期、设计负责人及工艺设计日期、图纸转出日期等。该计划要求每月二十六日前报生产部。

　　（五）物资采购计划的编制物资采购计划由物资计划部根据月度生产作业计划、项目生产制作进度计划及周生产作业计划按技术部提供的材料表、各分厂提供的低值易耗品计划而编制的。该计划体现产品项目、所需材料名称、规格型号、数量、进厂时间、责任人，按绝对日期编制（扣除付款时间、材料加工时间、运输时间）。月度物资采购计划每月一日前报生产部，周物资采购计划每周六下班前报生产部。（六）项目现场安装进度计划项目现场安装进度计划由安装公司生产计划员根据每项合同的安装、调试、运行时间，结合厂内生产作业计划及项目制作进度计划而编制的。该计划体现各个项目按部件的安装顺序、每个部件的安装时间，每周各个项目点的现场安装制作进度及各个项目点的安装情况。项目现场安装进度计划在每项合同排产前、安装人员进入现场前编制并报至生产部，周现场制作安装计划每周六下班前报生产部。（七）一类物资采购计划、外委外协采购计划的要求执行4.5条款。

　　第四条计划的实施、调整及检查、考核（一）计划的实施、调整月度生产作业计划、项目制作进度计划、周生产作业计划、物资采购计划、设计出图计划、现场安装进度计划下发后，公司各职能部门及各分厂必须严格执行，不得拖延、相互推委、扯皮、擅自更改，如遇特殊情况或突发事件发生时，各相关部门要及时通报生产部，由生产部与相关部门协调后统一调整、更改计划。（二）计划的检查、考核1、计划的检查各职能部门负责编制的计划由本部门进行检查，除年度生产、安装、物资采购计划外，其它各种计划以周为单位进行检查，每周至少检查二次，并将检查结果填入相应的计划检查表中，在计划实际执行过程中，对于与计划偏离较大，没按计划执行的项目，必须在检查表中注明原因以备查。2、计划的考核（1）各职能部门负责编制的计划要按规定的内容、时间进行报送和下发，迟、漏报一次在部门经济责任制考核中扣0.5分。（2）各种计划编制要准确、合理，在安排产品顺序上，要分清轻重缓急，原材料、外购件、外协件的供应时间和数量及现场安装顺序安排要与各项产品、零部件产成进度计划的安排协调一致，如计划编制不合理、偏差较大，不能满足产品交货期要求，在部门经济责任制考核中扣2-3分。（3）要确保各种计划的严肃性，公司与生产相关的各部门要严格

　　执行与生产相关的各种计划，如不按计划执行，视影响生产进度情况的严重性在部门经济责任制考核中扣1-5分。

　　第五条产品完工报告及分析（一）办理入库：产品产成后，本着月生产计划中产值分解到哪个分厂，就由哪个分厂到生产部办理相关的入库手续（包括委外加工产品、随设备提供的备品备件）。对于成台套产品跨月产成的，能独立分解产值的可拆分单项入库，不能拆分的可视工作量预计办理部分入库，待全部产成后进行调整入库。（二）统计分析：各分厂将本月入库产品上报到生产部后，由生产部统计员综合整理后对本月计划完成情况进行简单分析，要求对月计划完成情况、年计划完成情况、与去年同期比情况的分析，找出未完成的原因，提出改进措施。第六条本制度由生产管理部负责解释，自制度下发之日起执行。第二篇：公司长期生产计划管理制度公司长期生产计划管理制度：时间：2021-03-20来源：【字体：大中小】【打印本稿】【关闭】■★一、一般日程计划

　　第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条每月制造实施计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条完成报告1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2．企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。■★

篇十：企业生产计划管理方案

　　武义绿祥木业**

　　生产管理案

　　一、目的生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任

　　明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。二、原则

　　生产管理组织的建立，必须与企业生产的开展密切结合。以有情的领导，无情的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的开展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货期，为市场营销提供争取客户的有利条件。2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低本钱、低价格。3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和效劳。高品质和满意效劳：是指产品和效劳质量到达顾客满意水平四、管理手法1、标准化作业：在标准时间，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：期时间、作业程序、标准手头存活量。2、目视化管理〔1〕无论是谁都能判明是好是坏〔异常〕；〔2〕能迅速判断，精度高；〔3〕判断结果不会因人而异。3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，

　　.

　　z.

　　-

　　制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题

　　及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起本钱增加的

　　种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理式。

　　4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、本钱控制、生产

　　进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达

　　的信息资源，提供应各层次、各部门，便于各部门及相关人员洞悉、观察各类动态

　　业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业生产资源合

　　理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

　　5、绩效考核：平安、品质、交货期、库存、效率、本钱、士气

　　五、培训管理

　　1、目的：使公司培训管理体系趋于制度化、规化、体系化的同时，合理开发利用人

　　力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，

　　休戚与共的关系；

　　通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善

　　公司部管理机制；

　　通过实施培训管理体系，提高员工根底能力、技术能力、管理能力，以到达工

　　作效率、经济效益的提升。

　　2、原则：有方案、有针对性、有目的性，有效果的培训，并通过培训进展考核来提

　　升员工的学习力、凝聚力。形成公司上下所有员工认可的一种文化，使广阔员工快

　　乐的学习、在学习中工作，在工作中学习成长。

　　3、三级培训管理机制

　　一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训

　　方案，培训容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训〔如电脑使用培训

　　等〕，专项培训〔如晋升培训、转岗培训等〕；

　　二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训容

　　包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的

　　培训；

　　三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，

　　.

　　z.

　　-

　　分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；

　　六、生产组织架构

　　七、人员配置：〔以半流水作业式，采取分段作业与分段管理式，实行定机、定人、

　　定岗原则，专业简单操作，提升产品品质，便于管理，以熟练工带动普工作业，防

　　止生产招工难同时为企业开展培养后续技术人才〕

　　1、木工车间：

　　备料组：6人〔3名熟练工，3名普工〕

　　胶合组：8人〔2名熟练工，6名普工〕

　　贴皮组〔雕刻、封边、覆膜〕：8人〔5名熟练工，3名普工〕

　　整装组：6人〔3名熟练工，3名普工〕

　　2、涂装车间：

　　修补批灰组：5人

　　底漆组：4人〔其中普工2名〕

　　打磨组：20人

　　修色面漆组：5人〔其中普工2名〕

　　3、技术部：4人〔技术员2名，跟单、统计员1名、品质1名〕

　　4、人事部：5人〔包装2名，采购1名，机电1名，驾驶员1名〕

　　八、生产管理组织系统的工作任务

　　1、生产统筹、生产方案工作；

　　2、工时定额与计件工资的管理；

　　3、生产的组织、协调工作；

　　4、图纸、生产工艺、物料定额的核定；

　　5、生产过程监控、进度管制、品质检验与监控工作；

　　6、生产现场管理；

　　7、环境与平安卫生管理；

　　8、生产车间的各类人员管理工作；

　　9、跟单、生产统计与数据的整理、分析；

　　10、生产、品质的总结与改善；

　　.

　　z.

　　-

　　11、生产工艺、技术的改善工作；

　　12、销售统计、客户投诉处理、品质事故责任分析处理，不良品返修处理工作；

　　13、平安事故与紧急事故的处理工作；

　　14、生产与品质管理系统的制度、文件的修订、改进工作；

　　15、员工的考核与考勤工作；

　　16、推行全面质量管理与全员质量管理工作；

　　17、客户与合同的评审工作；

　　18、新产品的开发、设计、生产工作。

　　九、各岗位职责〔略〕

　　十、生产下单管理流程

　　1、下单操作流程

　　〔1〕技术部依据经销商或者客户订单所确定的产品型号与生产数量、颜色〔包括木

　　皮、油漆的颜色等〕后制图、报价、下单〔异形门工艺或者生产数量较大的由厂长

　　确认报价〕〔需注明出厂交货日期〕，经销商或客户确认签字；按公司财务规定预

　　收总价款30%以上的定金〔经销商通过银行转账、客户直接到财务部门缴纳〕，技

　　术部在接到财务部定金收据后开场进展物料耗用定额、工时定额、本钱预算并且下

　　达"生产任务单"呈交给〔方案部〕厂长。

　　〔2〕厂长审核"生产任务单"中产品型号与生产数量、材质、颜色、附图、客户要求、

　　生产完工日期及其他说明后开场备料；确认库房主材料、辅助材料、生产工具、设

　　备等品种及数量是否满足"生产任务单"的需要，不满足的情况下技术部及时下达采购

　　单"采购单"应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产

篇十一：企业生产计划管理方案

　　一、生产计划标准范例现举某企业生产计划标准范例，用以说明企业生产计划各条文的具体内容。生产部门持以市场为导向，加强生产与经营管理，做缸计划管理和生产调度。在提高质量、增加品种、摘好节约、保证安全的前提下，努力开发适销对路的新产品。全部门总产值预计月～月可达到万元，为全年增产指标万元的%。第一条指导思想认真僧彻以经济到设为中.心的指导思想，全面提高各项技术经济指标，努才增产短线产品，厉行节约.实现增产增收，力争达到建J以来的摄高增长速度。在全年生产安排中要贯彻五个原则：①贯彻总公司关于今年生产实际比上年增长的原则，全年总产值一定要达到计划或超过万元。②继续贯彻以质量求生存，完成生产任务提前不靠后的原则。③贯彻设备开足、劳动力用足、生产能力不放空的原则。④贯彻编制计划的严肃性、先进性并留有一定余地的原则（超产幅度%～%)。⑤贯彻生产计划综合平衡的原则。第二条要抓好四个方面的工作①加强市场调查，狠抓产品质量和新产品开发，千方百计生产适

　　销对路的产品。特别是玻璃管及青霉素瓶要根据市场以销定产，防止库存积压。

　　②通过企业整顿，建立健全各项生产管理制度，把工作转换到提高经济效益上去，要反骄破满，认真找差距，各项技术经济指标要努力达到本公司最高水平，要克服消极畏难情绪和本位主义、分散主义的倾向，加强车间之间、科室之间的协调，不断提高质量，降低成本，增加收入。

　　③切实抓好原材料和能源的供应与节约，确保生产稳定增长，根据目前部分原材料供应紧张的情况，必须千方百计，保质保量地供应原材料，辅助材料，摘好能源使用和节约等工作。

　　④搞好安全生产，做好防暑降温和防台防汛工作。安排好从事高温作业人员的宿舍居住条件，摘好清凉饮料供应和食堂卫生等工作。针对本季度高温天气多、台风多，暴雨多的实际情况，采取可行的方法，预防事故发生，确保安全生产。

　　二、生产计划管理制度范例现举某企业生产计划管理制度范例，用以说明生产计划喑理制度各条文的具体内容。第一条计划部制订计划时，要考虑生产现状，以过去数年中的生产实绩作为标准，制订年度生产计划表，并把此表送交营业部。第二条计划部每月月底前要制订出下个月月度生产计划表交送营业部。第三条营业部要通过各车间送来的生产计划表了解市场情况，

　　制定出各月的生产进度表返交各车间。第四条车间要根据营业部下达的生产进度表，安排当月的产品

　　生产数量，并把此安排通知营业部。第五条在车间的最后一道工序，要汇总每天的生产数量，然后

　　入库，并在最后工序的入库账上进行登记，将入库数与生产计划数对比，计算出超额完成数或不足数，再以此数据记入生产日报，送交营业部。

　　第六条计划部要根据超过或不足数量，计算出次目的机器设备使用需求状况。如要对原先的生产计划做出变更，需得到主管处长及生产，总监的向同意，并通知运输、工程及试验部门，采取适当的措施。也就是说，根据生产计划进度表，计算出各部门每天必须生产产品的数量，对各部门生产中出现的超额或不足计划数值的情况，要通知承扭生产任务的车间采取恰当措施。此外，对各车间每天的在制品要进行试验性检验，以保证产品质量。

　　第七条每月中旬要对当月的在制品进行盘存。在系统地了解当月生产状况的同时，计算出生产效率、实绩与计划的差异，制订下一步的生产作业计划。

　　第八条如果因发生事故而减产，造成产品产量不足，此不足需填入营业部的有关图表中。同时，营业部要根据市场行情，把当月未完成的生产任务移至第二个月。

　　第九条产品生产若可延期，要考虑其损失大小以及选择其他替代产品的问题。

　　第十条计划部在对要求试验的产品进行调整时，要考虑如何满足营业部提出的有关数量、成本等方面的要求。

　　第十一条营业部要考虑计划部的时间要求，在半个月或一个月前向计划部提交生产进度表。

　　第十二条计划部要以工程部主任及调查部长联席会议上提出的生产任务进度表为标准，安排设备运转台数和运转时间，并计算出产品产量。

　　三、一般计划工作范例现举某企业一般计划工作范例，用以说明一般计划工作各条文的具体内容。第一条确定制造期限企划部要经常备有“标准完工工程表”、“制造作业能力表”等表格，在考预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记人“制造指令”中。第二条制订每月制造实施计划企划部要每月召开一次制造加工有关处室的联合会议，以季度制造计划为基准，考愈营业科的要求，制定目标与预算计划。物资采购按照—个季度不同产品加工制造的需要而进行，并将采购任务分解到每个月。接受订货计划按照一个季度实际时间（全部工作时间减去未完成订货任务必须占用的时间）安排，并具体分解到每个月。第三条填写完成报告书

　　①在产品加工制造为成品入库后，按规定办理相关入库手续，并及时填写“完成报告书”。

　　②企划部每月汇总各车间的“完成报告书”，写成综合的“完成报告书”，并向有关处室通报。

　　四、中间日程计划范例现举某企业中间日程计划范例，用以说明中间日程计划中的基准目程计划，制作“基准日积表”，制作“能力调查表”。制作“标准作业日位表”。制计月实行计划，确定等相关条文的具体内容。（一）基准日程计划第一条基准目程计划是指以每月制造计划为基准的不同部门、不同零部件的工程计划。它是日程管理的基准。第二条基准日程计划以“基准劳动日程表”、“作业能力表”、“标准劳动时间表”为基础制订。对偶发性事故要进行调查，并做出处理。（二）制作“基准日程表”第三条基准日程表定义所调基准日程，是指用标准作业方法和正常丁工作强度讲行操作，完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程就表现为从上一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间所用的时间。第四条基准日程表设定内容基准日程表因产品，型号、功率等不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下内容。

　　①制造过程所需开动的机器台数。②材料的下料时间。③主要工程的开始与完成的时间。④试验的时间。⑤制造完成与入库的时间。（三）制作“能力调查表”第五条“能力调查表”主要为了解劳动力的情况而制作。通过调查不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。（四）制作“标准作业时间表”第六条“标准作业时间表”规定了不同零部件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。（五）制订每月实行计划第七条每月实行计划要以在生产制造部门联合会议上所制订的制造计划为基础，制定“每月制造预定表”后，再向各有关部门下达。（六）确定期限第八条确定作业日程。中间日程计划的工程期限根据进度表而定。进度表根据“基准日程表”、“能力调查表”而制定。工程期限要向材料，零件、焊接、组装等各作业部门下达。第九条确定订货日程。

　　按照“能力调查表”，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。五、生产分配制度范例现举某企业生产分配制度范例，用以说明生产分配制度各条文的具体内容。第一条确定零部件数量和半成品所需物资数量1.根据下面资料确定所需的零部件数量①“每月制造实行计划表”。②“库存余额表”。③其他资料。2.确定半成品生产所需物资数量第二条半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量①“半成品余额表”。②“每月制造实行计划表”。③“库存余额表”。④其他资料。第三条管理零部件半成品李部件半成品的管理按等部件半成品管现规定办理。对自制零部件的订货，需认直填制以下表单。1.订货分配表自己制造的半成品零部件，要以“每月制实行计划表”、每月现货库存余额，半成品订货余额的调查为基础，制定“订货分配表”，并以此确定每月的订货数量。

　　2.订货基准表“订货基准表”是规定各种零部件订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间，不能临时订货马上就用;但如果订货时间太早，又会占用仓库面积、占用资金。“订货基准表”是为了解决这个矛盾而制定的。3.订货单在生产半成品零部件时，要根据“订货分配表”及“订货基准表”，决定订货数量以及到货目期，并把需注明的事项记人所定的订货单中，做好订货安排。第四条发出作业传票①轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。②对综合管理作业发出作业传票。③综合管理作业要在“综合管理表”上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。

篇十二：企业生产计划管理方案

　　生产计划管理运作规划

　　一、步骤：

　　1、生产车间：（1）现场管理：①成套车间所有待用或导线、辅料、标准件、元器件以及待装安装板等物料放置在梁柱之间的货架上。各类导线按长度分类，梳理成直线放置在各自班组指定的货架上。窗户一侧禁止堆放物品，货架粘贴物料标签，写明归属班组和物料负责人以及所用于项目名称。②一次线和二次线按班组分配工作车，用标签标示使用班组和班组负责人。每天下班前打扫工作区域，物料摆放整齐，手车统一放置在指定区域。③铜排加工区域物料归纳到仓库，统一由仓库管理。物料运转车整齐放置一侧，铜排加工余料统一由班长管理，定期返回仓库并办理退料手续，车间主任负责督查。④建立设备明细，保养制度和维护记录以及模具、工具类管理记录和领用档案（由车间主任负责）。⑤所有使用工具由班组长统一管理，有统计明细，3月3日前上报给计划部。（2）工作程序：①坚持每天早会制度，安排日常工作，强调安全生产。②各车间每周拟定《周工作计划完成情况表》（见附表1），每周六下班前交给计划部。计划部填写审核意见后上交分管副总，与《各岗位工作综合考评表》（见附表2）一同做为每月工作绩效考核依据。③严格遵守：领料→制作→自检→互检→送检（品质部专检）→包装入库→发货。③各生产车间拟定《生产进度表》（见附表3），每日下班前更新并共享。④品质部负责产品进货检验→生产过程巡检（制程检验）→出厂检验。⑤品质部人员外出售后服务，必须留一人维持生产正常检验。各生产班组长，兼职生产过程检验（互检和巡检）的检验员，必要时做出厂检验和调试。⑥所有出厂柜体内

　　挂有出厂合格证，合格证上有检验员编号章。柜体门板内侧贴有《生产卡》（见附表4）（3）领料制度：①每天有两次领料时间，上午9：00--10：00，下午1：00--2：00为领料时间。②劳保用品和低值易耗品等每月1-3号领用，节假日顺延。超过规定日期领用，按工作失职计入考核。所有领用品必须出具《领料单》，不得使用技术部门的《材料单》作为领料依据。《领料单》手写或机打，要有部门负责人签字方可生效。③仓库物料短缺要在领料单上标示，留在仓库收存，物料到厂后继续使用此单领料。同时，生产车间根据已领物料安排生产。（4）入库制度：①所有成品入库由入库车间开出《送检单》送交品质部，品质部确认合格后在送检单上签字，入库部门开具《成品入库单》，连同《送检单》一同交给仓库。②如特殊原因出现半成品入库，由品质部以《送检单》形式确定为合格品后，仍然使用《成品入库单》，标示“半成品”办理入库手续。③钣金车间箱体加工完成后，经钣金车间壳体组装班安装门锁、铰链、吊环、密封胶条、观察窗、通风栅、安装板、安装梁等结构件后，向品质部送交《送检单》，检验合格后开具《成品入库单》连同《送检单》送交仓库，办理入库。（5）退库制度：①原领用部门填制《产品退库单》并注明原因。由设计原因退库要有《设计更改单》；售后服务产生退库要有《售后服务单》；制造过程原因要有品质部确认的《送检单》。②所有退库产品分类放置，如可用、待用、废品等。

　　2、仓库：①原则：所有进仓物品一律见《送检单》和《入库单》或《退库单》，采购物品要同时见《送货单》；所有出库物品一律见《领料单》，售后服务要同时见《售后服务单》。②重点：进出库账目每日更新，表单存档。③控制：领料时间点。④管理：物品摆放整齐、标签明确、方便查找。

　　⑤特例：由供应商直接发货到工地现场的或者由用户提供的物料，按照发货方提供的《发货清单》，采购部门出具《入库单》，生产部门出具《领料单》，仓库办理正常入库出库手续。此类产品为”空中飞“，在各种报表中备注，便于追溯。3、采购：①制订低值易耗品、劳保用品等生产辅助材料的采购时间和请

　　款时间；②所有物品的采购计划要根据计划部出具《采购申请单》汇总后生成《采购单》采购；③采购物品进仓依据《送货单》、《送检单》、《入库单》办理入库，不得以《采购申请单》或《采购单》清点物品办理入库。所示《入库单》备注栏要求备注所用项目或“通用”、“易耗”等字样；④采购部按季度对供应商进行走访和评定，并有《评审记录》。定期收集生产部门和售后部门对外购物品评价；⑤采购部《采购单》生成后，及时向计划部门反馈采购进程的时间节点，便于调控。4、售后服务：①售后服务人员接到营销副总或计划部指令后，开具《售后服务单》（见附表5），连同《领料单》到仓库领取所需物品。②售后服务完成后要有用户在《售后服务单》签字确认，《售后服务单》由售后服务部门保存，复印件交给《计划部》。③售后服务剩余物品及更换物品送交仓库要有《退库单》（打印），同时跟进《售后服务单》复印件。5、技术部：①由计划部下达工作指令，技术部首先出具《材料单》交给计划部，后续再细化《材料单》，跟进图纸等技术资料。特殊物料或非常规物料要提供技术要求或样本或式样。②技术变更或用户增加部分，要开具《更改通知单》（见附表6），与更改后的“清单”和“图纸”一同下发。6、计划部：①根据营销部项目合同相关要求和生产指令，计划部第一时间组织相关部门做计划评审，根据评审结果生成《生产计划进度表》，

　　跟踪各部门作业节点，每天下班前根据各部门每日更新的《生产进度表》更新《生产计划进度表》。②根据技术部下发的《材料单》出具《采购申请单》给采购部，掌握并跟进采购节点。③根据仓库每日更新的生产必需品的库存情况，向采购提供采购计划。④每周六12：30组织召开计划会议，不定期召开计划协调会议。所有计划会议，有记录并上传公示。⑤根据各部门月生产计划执行情况对各部门工作进行考评，按月上报副总。⑥计划评审会议根据营销部订单下达时间不定期安排（可采用电话沟通方式）。

　　二、考核：

　　1、各部门《周工作计划完成情况表》与《各岗位工作综合考评表》一同做为每月工作绩效考核依据。2、根据各部门岗位职责，公司副总与董事会按季度对中层以上管理人员进行业绩考核，综合月考核数据，为年终考核结果。作为年终奖金和绩效工资的发放依据。

　　三、综述：

　　生产秩序要点：第一，计划部统筹安排各部门工作节点，采购物品由计划部下发清单；第二，各部门所有从仓库取出物品，依据《领料单》，售后服务同时跟进《售后服务单》。所有领料人员不能自行到仓库仓位拿取物料，必要时可以协同库管员取料。第三，所有进入仓库物品依据《送检单》、《成品入库单》或《退库单》、《售后服务单》，采购物品进仓同时要有《送货单》。第三，仓库每天下班前更新物料统计，生产部门每天下班前更新《生产进度表》，便于计划部核查。第四，生产部门每周末向计划部上交《周工作计划完成情况表》。第五，每月月末25-28日，各车

　　间申报下月低值易耗品和劳保用品领用计划给计划部。第六，各部门月绩效考核结果通过办公网络上传公示。

　　以上计划拟定于3月1日起试运行，各部门考核第一个月试行，第二个月开始正式运行。

　　2014年月第周（-日）部工作计划完成情况表

　　本周工作项数（项）已完成（项）未完成（项）完成率（%）

　　序号

　　1

　　2

　　3

　　4

　　5

　　6

　　7

　　8

　　9

　　10

　　11

　　12

　　本周亮点本周差距计划部门审核意

　　见分管副总审核意

　　见

　　总经办评审结果

　　本周任务完成情况说明

　　工作内容

　　时间完成程节点度

　　未完成原因

　　填报部门负责人：

　　填报日期：

　　2014年季度（-月）车间工作考核情况表

　　本季度工作考核项数（项）

　　已实施（项）无作为（项）

　　效率（%）

　　本季度工作考核情况说明

　　序号

　　内容

　　①

　　1

　　2岗②

　　位3职

　　③

　　责④

　　4

　　⑤

　　5

　　①

　　6

　　生7产②

　　计③8划

　　④

　　9

　　①

　　10

　　协②11调12配合③

　　④

　　13

　　其14他

　　自评

　　分管副总审核意见总经办评审结果

　　日期

　　实施程度

　　无作为原因

　　填报部门负责人：

　　填报日期：

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　工号

　　自检

　　自检

　　专检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　工号

　　自检

　　自检

　　专检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

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　　工号

　　工号

　　自检

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　　专检

　　专检

　　生产作业卡

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　　工号

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　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

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　　生产作业卡

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　　生产作业卡

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　　生产作业卡

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　　生产作业卡

　　生产作业卡

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　　生产作业卡

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　　专检

　　生产作业卡

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　　生产作业卡

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　　专检

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　　生产作业卡

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　　生产作业卡

　　一次线

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　　工号

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　　生产作业卡

　　一次线

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　　生产作业卡

　　一次线

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　　工号

　　工号

　　自检

　　自检

　　专检

　　专检

　　用户项目名

　　称

　　事由

　　项

　　实目

　　际

　　服

　　务

　　材料费:

　　费

　　用其他:

　　结论

　　费用确认用

　　户意见和建议

　　备注

　　说明：

　　产品售后服务单

　　地点运行时间

　　N0.___2014___02__001

　　联系人

　　电话

　　业务员：日期：

　　经办人：日期：人工费:合计:

　　签名年月日

　　经办人／日期：单位盖章：

　　经办人／日期：单位盖章：

　　1、附表7见另外Excel形式的《成套工程进度表》，附表4由各生产车间参照附表7自行设计。

　　2、附表5可以使用现有《售后服务单》。3、附表6《设计更改单》见CAD版。

篇十三：企业生产计划管理方案

　　武义绿祥木业有限公司生产管理方案

　　一、目的生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任

　　明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。

　　二、原则生产管理组织的建立，必须与企业生产的发展密切结合。以有情的领导，无情

　　的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。

　　三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平

　　四、管理手法1、标准化作业：在标准时间内，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：周期时间、作业程序、标准手头存活量。2、目视化管理（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

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　　（2）能迅速判断，精度高；（3）判断结果不会因人而异。3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、成本控制、生产进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达的信息资源，提供给各层次、各部门，便于各部门及相关人员洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业生产资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。5、绩效考核：安全、品质、交货期、库存、效率、成本、士气

　　五、培训管理1、目的：使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；

　　通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；

　　通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。2、原则：有计划、有针对性、有目的性，有效果的培训，并通过培训进行考核来提升员工的学习力、凝聚力。形成公司上下所有员工认可的一种文化，使广大员工快乐的学习、在学习中工作，在工作中学习成长。3、三级培训管理机制一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培

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　　训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；

　　六、生产组织架构

　　七、人员配置：（以半流水作业方式，采取分段作业与分段管理方式，实行定机、定人、定岗原则，专业简单操作，提升产品品质，便于管理，以熟练工带动普工作业，避免生产招工难同时为企业发展培养后续技术人才）1、木工车间：备料组：6人（3名熟练工，3名普工）胶合组：8人（2名熟练工，6名普工）贴皮组（雕刻、封边、覆膜）：8人（5名熟练工，3名普工）整装组：6人（3名熟练工，3名普工）2、涂装车间：

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　　修补批灰组：5人底漆组：4人（其中普工2名）打磨组：20人修色面漆组：5人（其中普工2名）3、技术部：4人（技术员2名，跟单、统计员1名、品质1名）4、人事部：5人（包装2名，采购1名，机电1名，驾驶员1名）

　　八、生产管理组织系统的工作任务1、生产统筹、生产计划工作；2、工时定额与计件工资的管理；3、生产的组织、协调工作；4、图纸、生产工艺、物料定额的核定；5、生产过程监控、进度管制、品质检验与监控工作；6、生产现场管理；7、环境与安全卫生管理；8、生产车间的各类人员管理工作；9、跟单、生产统计与数据的整理、分析；10、生产、品质的总结与改善；11、生产工艺、技术的改善工作；12、销售统计、客户投诉处理、品质事故责任分析处理，不良品返修处理工作；13、安全事故与紧急事故的处理工作；14、生产与品质管理系统的制度、文件的修订、改进工作；15、员工的考核与考勤工作；16、推行全面质量管理与全员质量管理工作；17、客户与合同的评审工作；18、新产品的开发、设计、生产工作。

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　　九、各岗位职责（略）

　　十、生产下单管理流程1、下单操作流程（1）技术部依据经销商或者客户订单所确定的产品型号与生产数量、颜色（包括木皮、油漆的颜色等）后制图、报价、下单（异形门工艺或者生产数量较大的由厂长确认报价）（需注明出厂交货日期），经销商或客户确认签字；按公司财务规定预收总价款30%以上的定金（经销商通过银行转账、客户直接到财务部门缴纳），技术部在接到财务部定金收据后开始进行物料耗用定额、工时定额、成本预算并且下达《生产任务单》呈交给（计划部）厂长。（2）厂长审核《生产任务单》中产品型号与生产数量、材质、颜色、附图、客户要求、生产完工日期及其他说明后开始备料；确认库房内主材料、辅助材料、生产工具、设备等品种及数量是否满足《生产任务单》的需要，不满足的情况下技术部及时下达采购单》《采购单》应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产品材质型号、规格尺寸、颜色、采购数量、下单日期、要求交货日期、特别说明等事项）、采购部采购；满足的情况下，要及时做好设备维护、保养并且及时将厂长签字的《生产任务单》以及人工、物料定额数量领料单派发给车间主任。（3）车间主管在接到《生产任务单》后，根据产品型号、附图及客户要求确定工艺流程，根据工艺流程将《生产任务单》分解到各个班组或者具体操作者的手中；车间主管必须分解每道工序的具体完成时间，必要时可以定额工时给具体操作者，促进其生产效率，保质保量完成任务（想办法分解消化生产任务）；有些任务单中需要配备玻璃或者五金的，在某些工序完成后，能够给出准确尺寸或数量时，根据客户或者图纸要求应安排外出采购或者外出加工，所有《委托加工单》、《采购单》应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产品材质型号、规格尺寸、颜色、采购数量、下单日期、要求交货日期、特别说明等事项；（4）车间主管在向各个班组或者具体操作者派发《生产任务单》时，相关人员在接

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　　单时必须车间主管一份留底单上签名；（5）车间主管在厂长手上接单后，在——月份木门生产任务单形象进度表》生产看板上以表格形式明确生产流程及每道工艺流程的完成日期，以便控制生产进度；（6）车间主管必须监督生产进度、工艺质量、协助班组或者具体操作者解决技术难题、做好人员管理与安排及安全生产、督促设备维护人员做好设备维护保养；2、木工车间主管接单与生产管理操作流程（1）车间主管接收厂长下达的《生产任务单》及相关图纸、料单；（2）重新审核与确认图纸、料单（必须在半天内完成审核，发现错误应及时向厂长反馈，并由厂长进行更改），确认无误后将《生产任务单》分解到各个班组或者具体操作者的手中，各班组或者具体操作者填写领料单》，车间主管签字，方可到仓库领取生产物料；（3）生产工作安排：人员、设备调整与安排，任务分配、生产排程；（4）每日应提前到厂，检视部门工作状况和主持早会、安排当日生产；（5）进度控制：依据生产计划单》上规定日期，调整与控制好流水线的生产节拍，达到在规定的时间内完成工作任务，并按规定填写好车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（6）品质控制：依据《质量管理办法和质量检验标准》上的规定，督促本部门所有员工在作业时做好自检、互检。车间主任按规定的要求做好每日的巡检与抽检，并按规定填写好车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（7）发现不良品，应立即开具《不良品的返修单》，并明确造成返修的原因和责任人，并及时上报厂长，便于厂部统计员计算因返工造成的损失；（8）每批产品在试钻孔、铣型（首件产品）完毕后，必须立即进行试装，试装要完整、全面，同时通知厂长到现场观看、确认，方可后续生产和交接；（9）产品检验与交接管理：按《质量管理办法》的规定进行检验，合格的产品流入下一道工序（车间）时，必须在随产品流转的《工序流程卡》上填写合格数量，并与生产操作工人一道签署姓名。同时，必须在《车间生产日报表》上填写相应内容，下班时交厂长；

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　　（10）每日《工人日生产记录单》的填写与上报厂部，《工人日生产记录单》一式三份，一份留底，一份交给生产工人，一份上交厂部统计员作为结算工资的依据；（11）车间环境卫生、安全生产、设备维护保养、员工仪容服饰管理。对不符合《员工手册》规定的地方，给予批评、警告、处罚等管理手段，对表现优秀的员工应给予表扬、奖励等，同时报厂长审批；（12）依公司的各项管理制度对本部门的员工进行每月绩效考核与评价，并按要求在月底前上交考核结果；（13）返工产品的生产安排，必须按《返工通知单》上规定的时间内完成，并做好《返工记录单》的相关记录；（14）及时处理好本部门与其他部门之间交接工作，本部门内部的产品交接、工序间的进度衔接问题；（15）每月底按时上交《月工作总结报告》给厂长；（16）按时完成公司领导交付的其他任务。3、油漆车间主管接单（料）与生产管理作业流程（1）油漆车间主管接收木门车间主管下传的《生产计划单》、《工序流程卡》及图纸、料单、产品和相关表格；（2）重新审核与确认图纸、料单（半小时内完成，发现错误应及时向厂长反馈，并由厂长进行更改），无误后填写《领料单》，安排人员到仓库领取生产物料；（3）对木工车间交付的产品依据《质量管理办法》和《质量检验标准》进行抽检，并将检验的结果计入《车间生产日报表》；（4）生产工作安排：人员、设备调整与安排，任务分配、生产排程；（5）每日应提前到厂，检视部门工作状况和主持早会、安排当日生产；（6）进度控制：依据《生产计划单》上规定日期，调整与控制好流水线的生产节拍，达到在规定的时间内完成工作任务，并按规定填写好《车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（7）品质控制：依据《质量管理办法和质量检验标准》上的规定，督促本部门所有员工在作业时做好自检、互检，部门主管按规定的要求做好每日的巡检与抽检，并

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　　按规定填写好《车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（8）发现不良品，应立即开具《不良品的返修单》，并明确造成返修的原因和责任人，并及时上报厂长，便于厂部统计员计算因返工造成的损失；（9）每批产品在试喷涂（首件产品）完毕后，必须立即进行检验，检验要完整、全面，同时通知厂长到现场观看、确认，方可后续生产和交接；（10）产品检验与交接管理：按《质量管理办法》的规定进行检验，合格的产品流入下一道工序（车间）时，必须在随产品流转的《工序流程卡》上填写合格数量，并与生产操作工人一道签署姓名。同时，必须在《车间生产日报表》上填写相应内容，下班时交厂长；（11）每日《工人日生产记录单》的填写与上报厂部，《工人日生产记录单》一式三份，一份留底，一份交给生产工人，一份上交厂部统计员作为结算工资的依据；（12）车间环境卫生、安全生产、设备维护保养、员工仪容服饰管理。对不符合《员工守则》规定的地方，给予批评、警告、处罚等管理手段，对表现优秀的员工应给予表扬、奖励等，同时报厂长审批；（13）依公司的各项管理制度对本部门的员工进行每月绩效考核与评价，并按要求在月底前上交考核结果；（14）返工产品的生产安排，必须按《返工通知单》上规定的时间内完成，并做好《返工记录单》的相关记录；（15）使用油漆要详细地做好《油漆领用记录》，并按时上交厂部，作为计算产品成本的依据；（16）及时处理好本部门与其他部门交接工作，本部门各工序之间产品交接，工序间进度衔接问题；（17）按时完成公司领导交付的其他任务。

　　十一、部门主管、班组长的日常管理工作要点1、上班前A、应提前15分钟到厂；

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　　B、先检视部门环境卫生；C、查看当日早上使用备料情况；D、当日生产计划再确认；E、机台故障排除确认；2、上班后A、晨会（每天执行）；B、确认有无临时缺勤人员；C、临时缺勤人员人力调整；D、如有新手，必须进行培训上岗；尽量让其在多个岗位上能够适应，使其能够随时调动生产岗位E、人员服装、仪容管理；F、借出及借入人员的定位；3、工作中A、检视机器、工具是否正常使用及保养；B、作业中人力不平衡时应立即处理或请求上级支援；C、依照生产计划的进度指导生产；D、查看每位下属的工作，应依照标准进行作业；E、制程中，确认产品品质；F、不良品查看，并追踪原因进行改善；G、如有人员工作情绪不稳定，应予以协助；H、如有产品堆积情况，应立即处理；I、随时准备4小时内的生产（人员、机器、工具、物料、作业标准等）；J、生产环境随时保持流畅无阻；K、报表、图表查看与填写；4、下班前A、上级指示及下属反映的问题必须当日处理；B、次日工作预作准备；

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　　C、应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；D、下班前应检视部门内工作环境及安全事项；E、查看当日工作目标达成状况；F、各类报表的上交。*车间主管、班组长的日常工作，主要是督导性工作，要经常检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施。

　　十二、对生产各部门的考核1、考核原则本着公平、公正，上级考核下级（一级考核一级），以事实为依据，对事不对人，不得以权谋私打击报复，依公司各项管理制度为原则进行各项考核工作。2、考核方法（1）对厂长的考核，由总经理按厂长平常的管理水平和表现以及公司生产、质量的整体绩效进行考核；（2）对生产各部门的主管的考核，由厂长按上述与生产各部门主管的日常管理有关的事项，结合《质量管理办法》与《员工守则》进行考核，并将考核的结果记入《管理人员月考核表》，作为晋升、奖罚和工资发放的依据；（3）对生产工人、统计等各部门主管下属的员工和管理人员，由各部门主管按上述与其有关的事项，结合《质量管理办法》与《员工守则》进行考核，并将考核的结果记入《员工月考核表》，作为晋升、奖罚和工资发放的依据。3、奖罚规定（1）对任务没有按时保质保量完成的(特殊情况除外)，每延误一天，部门主管扣款100元，相关工序工人扣款100元；（2）产品质量方面按《质量管理办法》执行；（3）对不认真执行各项管理制度、不服从上级管理的或态度不好的管理人员和工人，视情况予以50-300员元处罚或开除出厂；（4）对长期按时（提前）保质保量完成工作任务的管理人员、生产工人，依据平常

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　　表现，给予50-300元的奖励；（5）对积极拥护公司的各项管理制度的管理人员、生产工人，依据其平常表现，给予50-300元的奖励；（6）奖惩当月兑现，随当月工资一起发放，同时记入考核表》并张榜公布。总结：有效执行，循序渐进，形成特有的企业文化，让员工自动自发、快乐地工作！

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